De energietransitie wordt nog te vaak benaderd als een technisch vraagstuk. Met voldoende innovatie, investeringen en goede intenties zou het oplosbaar moeten zijn. Tegelijkertijd zien we in de praktijk dat juist projecten met een sterke inhoudelijke basis vastlopen in de besluitvorming, vertragen in uitvoering of simpelweg niet het beoogde resultaat opleveren. Dat roept een fundamentelere vraag op: kijken we wel naar het juiste onderdeel van het vraagstuk?
Die vraag staat centraal in deze aflevering van Instituut voor Samenwerking – De Podcast, waarin we in gesprek gaan met Jan-Maarten Elias, Algemeen Directeur van Energy Bridge. Met een technische achtergrond en ruim vijftien jaar ervaring in de energietransitie richt hij zich op een van de meest weerbarstige delen van de opgave: de verduurzaming van bestaande gebouwen .
Wat zijn perspectief interessant maakt, is dat hij de transitie niet primair benadert als een technisch vraagstuk, maar als een organisatievraagstuk. In zijn werk beweegt hij zich continu tussen strategie en uitvoering, tussen besluitvorming en realisatie — of, zoals hij het zelf kernachtig verwoordt: van boardroom tot boilerroom.
Wie beter kijkt, ziet namelijk dat de kern van de verduurzamingsopgave zich niet bevindt in de techniek zelf, maar in het vermogen van organisaties om samenhang te organiseren tussen strategie, besluitvorming en uitvoering. Of, zoals Jan-Maarten Elias het treffend verwoordt, het gaat om opereren “van boardroom tot boilerroom”. Die formulering is een scherpe diagnose van waar het in de praktijk structureel schuurt.
De vraag achter de vraag
In veel organisaties begint verduurzaming met een ogenschijnlijk concrete vraag. Er moet een installatie vervangen worden, een gebouw verduurzaamd worden, een stap gezet worden richting een toekomstbestendige oplossing. Maar juist die concretisering blijkt vaak te vroeg.
Een verzoek als “we willen een warmtepomp” lijkt richting te geven, maar verhult vaak een gebrek aan scherpte in de probleemdefinitie. Zoals Elias aangeeft, blijkt de initiële vraag in de praktijk regelmatig niet de werkelijke opgave te reflecteren.
Wat hier zichtbaar wordt, is dat organisaties geneigd zijn om snel naar oplossingen te bewegen, terwijl het echte werk juist zit in het vertragen: het expliciteren van aannames, het verkennen van alternatieven en het scherp krijgen van wat er daadwerkelijk op het spel staat. Dat proces vraagt om interactie tussen verschillende perspectieven — en daarmee direct om een nauwe verbinding tussen boardroom en boilerroom.
Complexiteit zit niet in techniek, maar in context
De energietransitie speelt zich grotendeels af binnen bestaande gebouwen en systemen. Dat betekent dat elke ingreep plaatsvindt in een context die al gevormd is door jarenlange keuzes, afspraken en structuren.
Die context wordt gekenmerkt door:
- Bestaande contractuele en financiële afspraken
- Uiteenlopende belangen van stakeholders
- Organisatorische routines die niet eenvoudig te doorbreken zijn
De technische oplossing is daarin zelden het probleem. De uitdaging zit in het organiseren van de samenhang binnen deze context. Elias verwoordt dit treffend als het omzetten van een “bord spaghetti” naar een gestructureerde aanpak — niet door te vereenvoudigen, maar door te ordenen.
De kloof die projecten vertraagt
Wat in veel projecten zichtbaar wordt, is een impliciete scheiding tussen waar besluiten worden genomen en waar ze gerealiseerd moeten worden. Aan de strategische kant wordt gestuurd op richting, risico en rendement. Aan de uitvoerende kant draait het om haalbaarheid, techniek en operationele keuzes. Beide perspectieven zijn noodzakelijk, maar functioneren vaak naast elkaar in plaats van met elkaar.
Het gevolg laat zich raden: oplossingen die technisch kloppen, maar organisatorisch niet landen. Of besluiten die logisch lijken op papier, maar in de praktijk niet uitvoerbaar blijken. Juist hier krijgt het principe van “van boardroom tot boilerroom” betekenis. Niet als slogan, maar als noodzakelijke verbinding tussen twee werelden die elkaar te weinig expliciet ontmoeten.
Integratie als randvoorwaarde, niet als sluitstuk
Om die werelden te verbinden, werkt Elias met het TOF-model, waarin techniek, organisatie en financiën in samenhang worden beschouwd. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk wordt deze samenhang zelden vanaf het begin georganiseerd.
Wat vaak gebeurt, is dat technische oplossingen eerst worden uitgewerkt, waarna organisatie en financiering daarop moeten aansluiten. Daarmee wordt impliciet aangenomen dat deze dimensies volgordelijk zijn, terwijl ze in werkelijkheid gelijktijdig ontwikkeld moeten worden.
De consequentie daarvan wordt pas later zichtbaar: vertraging, herontwerp en oplopende complexiteit, omdat de context onvoldoende is meegenomen.
Waarom goede ideeën moeilijk landen
De weerbarstigheid van bestaande structuren wordt scherp zichtbaar bij innovatieve modellen zoals ESCO-constructies. In theorie bieden deze modellen een aantrekkelijk perspectief: financiering, prestatiegaranties en ontzorging in één.
In de praktijk blijkt de implementatie complex, juist omdat deze modellen moeten landen in een bestaande werkelijkheid. Contracten, eigendomsverhoudingen en verantwoordelijkheden zijn vaak al vastgelegd voor langere tijd. Zoals Elias aangeeft, vraagt het uit elkaar halen en opnieuw organiseren van die structuren meer inspanning dan het ontwerpen van de oplossing zelf. Dat maakt duidelijk dat innovatie niet strandt op ideeën, maar op de context waarin ze toegepast moeten worden.
Van ambitie naar afweging
Tegelijkertijd verandert de manier waarop organisaties naar verduurzaming kijken. Waar het debat lange tijd werd gedreven door idealen en langetermijndoelen, verschuift de focus steeds meer naar directe waardecreatie.
Investeringen moeten niet alleen bijdragen aan toekomstige ambities, maar ook in het heden uitlegbaar en verantwoord zijn. Dat maakt besluitvorming scherper, maar ook veeleisender. Want het vraagt om een integrale afweging waarin strategie, financiën en uitvoering samenkomen. En precies daar wordt de verbinding tussen boardroom en boilerroom cruciaal.
De rol van de projectmanager verschuift
Voor projectmanagers betekent dit dat de klassieke focus op beheersing en planning niet langer volstaat. De complexiteit van deze opgaven vraagt om een andere kerncompetentie: het vermogen om samenhang te organiseren.
Dat vertaalt zich in het expliciet maken van perspectieven, het verbinden van belangen en het structureren van besluitvorming. De projectmanager opereert daarmee niet alleen binnen het project, maar juist tussen de lagen van de organisatie.
Luister naar de volledige Aflevering
Luister naar de volledige podcastaflevering via je je favoriete podcaststreamingsdienst o.a. Spotify, Apple Podcast, Podimo, Youtube of via onze website – zie de link hieronder.
Link naar podcastafleveringen >>
Boek Gratis Een Projectstart Check
Veel projecten lopen vast in de uitvoering omdat de basis onvoldoende op orde was. Scope, rollen en verwachtingen waren vooraf niet scherp genoeg, onrealistisch, en risico’s en communicatie bleken onvoldoende geadresseerd.
Onze hulp wordt dan vaak ingeroepen om dergelijke vastgelopen projecten te ‘resetten’. Omdat de redenen van die ‘vastlopers’ bij veel projecten vaak dezelfde bleken, bieden we vanuit het ‘voorkomen is beter dan genezen’ principe de Projectstart Check aan. Met goed resultaat: Als bij aanvang door ‘vreemde ogen’ punten op de i’s worden gezet, verlopen die projecten op alle fronten aantoonbaar beter.