Veel samenwerkingen lopen vast terwijl het project nog moet beginnen omdat de contractpartners nooit écht hebben afgestemd wat ze samen willen bereiken. In complexe projecten is dat een herkenbaar patroon. Er wordt maanden gewerkt aan aanbestedingen, onderhandelingen en juridische clausules. Risico’s worden zorgvuldig verdeeld, prijzen scherp onderhandeld en templates nauwkeurig gevolgd. Maar de fundamentele vraag “hoe gaan we eigenlijk samenwerken?” blijft vaak onderbelicht.
Dat is opmerkelijk, zeker in een tijd waarin projecten steeds afhankelijker worden van samenwerking. Energietransities, infrastructuurprogramma’s, digitaliseringsopgaven en grote maatschappelijke investeringen vragen om intensieve samenwerking tussen organisaties. Tegelijkertijd worden projecten groter, belangen complexer en onzekerheden talrijker. In zo’n context wordt samenwerking niet alleen belangrijker — ze wordt bepalend voor het succes van een project.
Toch worden veel samenwerkingen nog steeds georganiseerd via contracten die primair gericht zijn op het beheersen van risico’s. Juridische clausules, standaardtemplates en onderhandelingsstrategieën domineren vaak het proces. Het resultaat: contracten die vooral beschrijven wat er gebeurt als het misgaat, maar nauwelijks helpen om samen succesvol te zijn onder dynamische omstandigheden.
Sterker nog: veel samenwerkingen falen al voordat het contract überhaupt is getekend omdat contractpartners onvoldoende tijd nemen om vooraf verwachtingen, belangen, rollen en doelen met elkaar — én intern — scherp te krijgen.
In deze aflevering van Instituut voor Samenwerking – De Podcast gaat Harry Sterk hierover in gesprek met Sibrecht Diender, oprichter van Yellow Everest en mede-auteur van het boek Successful Relational Contracting. Vanuit haar internationale praktijk helpt Diender organisaties om hun manier van contracteren fundamenteel anders in te richten: minder transactioneel, meer relationeel.
De centrale vraag van het gesprek: wat gebeurt er als je contracten niet langer louter gebruikt om risico’s te verdelen, maar om samenwerking mogelijk te maken? Volgens Diender begint het antwoord bij een eenvoudige maar vaak vergeten vraag: wat willen we eigenlijk samen bereiken?
Van risicocontract naar samenwerkingscontract
Volgens Diender begint het probleem vaak bij de manier waarop organisaties contracteren. Traditionele contracten zijn in de kern defensief ingericht. Ze zijn primair bedoeld om risico’s af te dekken: “Veel contracten zijn vooral bedoeld om risico’s in te dekken,” legt ze uit. “Ze staan vol juridische teksten die beschrijven wat er gebeurt als het fout gaat.”
Relationeel contracteren vertrekt vanuit een ander uitgangspunt. In plaats van risico’s naar de andere partij te verschuiven, staat eerst de vraag centraal wat partijen gezamenlijk willen bereiken.
In zo’n contract wordt niet alleen vastgelegd wat partijen leveren, maar vooral hoe zij met elkaar samenwerken. Diender vergelijkt het met een soort playbook: een document dat actief wordt gebruikt tijdens de samenwerking, in plaats van een juridisch document dat na ondertekening in de la verdwijnt.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk blijkt het voor veel organisaties een fundamentele verandering in denken.
Het echte probleem zit vaak binnen organisaties zelf
Een van de belangrijkste inzichten uit het gesprek is dat de grootste obstakels voor samenwerking vaak niet tussen organisaties liggen, maar intern, binnen organisaties zelf.
Veel samenwerkingsprojecten starten al problematisch omdat de interne afstemming ontbreekt. Afdelingen zoals inkoop, operations, finance en management kijken elk vanuit hun eigen perspectief naar een samenwerking — en hebben daardoor vaak verschillende verwachtingen.
“In veel trajecten zien we dat problemen later in het proces eigenlijk terug te voeren zijn op een gebrek aan interne alignment aan het begin,” zegt Diender. Gebrek aan interne afstemming kan leiden tot:
- tegenstrijdige doelstellingen
- verschillende interpretaties van risico’s
- conflicterende KPI’s
- verborgen belangen of incentive-structuren.
Het gevolg is dat verschillen pas zichtbaar worden wanneer een project al gestart is — en dan vaak escaleren in de samenwerking met partners of leveranciers.
Voor projectmanagers is dit een herkenbaar patroon. Wat lijkt op een contractueel conflict met een partner, blijkt vaak een intern governance-probleem.
Vier fases van relationeel contracteren
In hun boek beschrijven Diender en haar co-auteur, Bonnie Keith, een model met vier fases die organisaties doorlopen wanneer zij relationeel contracteren invoeren.
- Internal alignment
De eerste fase speelt volledig binnen de organisatie. Hier worden verwachtingen, doelen en belangen intern afgestemd. Pas daarna komen de externe betrokken partijen bij elkaar.
Hoewel dit volgens Diender de belangrijkste fase is, krijgt het vaak de minste aandacht. Teams willen snel naar inhoudelijke onderwerpen zoals prijs, scope of risico’s, terwijl juist hier de basis wordt gelegd voor succes.
- Joint alignment
In deze fase bouwen organisaties gezamenlijk een fundament voor de samenwerking: een gedeelde visie, gezamenlijke doelstellingen en afspraken over gedrag en governance. Dit klinkt abstract, maar wordt concreet gemaakt via meetbare doelen en duidelijke samenwerkingsprincipes.
- Balanced value solution
In de derde fase wordt de financiële structuur van de samenwerking uitgewerkt.
Veel organisaties denken hierbij nog steeds in klassieke prijsmodellen: prijs × hoeveelheid. Relationeel contracteren kijkt echter breder naar waardecreatie.
“Wat voor de ene partij waarde heeft, hoeft voor de andere partij helemaal niet belangrijk te zijn,” zegt Diender. “Door dat expliciet te maken kun je oplossingen ontwerpen waar beide partijen beter van worden.”
Dat vraagt transparantie — bijvoorbeeld over kostenstructuren, belangen en risico’s — iets wat voor veel organisaties nog spannend is om met derden te bespreken.
- Nurturing the relationship
De laatste fase begint zodra de samenwerking start. Hier wordt de governance van de samenwerking ingericht: overlegstructuren, rollen, besluitvormingsprocessen en mechanismen om de samenwerking gezond te houden.
Veel organisaties onderschatten dit onderdeel. Een kwartaaloverleg is volgens Diender niet voldoende. Succesvolle samenwerkingen investeren bewust in governance en voeren regelmatig een relational health check uit om te monitoren hoe de samenwerking functioneert.
De echte barrière: cultuur en angst
Als de principes van relationeel contracteren zo logisch zijn, waarom worden ze dan nog niet breed toegepast?
Volgens Diender ligt de belangrijkste barrière in cultuur en gedrag. Veel organisaties zijn gewend aan een onderhandelingslogica waarin iedere partij probeert het maximale voordeel te behalen. Een zero-sum game-mentaliteit leidt vaak tot strategisch gedrag, verborgen informatie en wantrouwen.
Daarnaast speelt angst een rol. Organisaties zijn bang om controle te verliezen wanneer zij transparanter samenwerken. “Veel mensen verschuilen zich achter procedures of templates,” zegt Diender. “Dat voelt veilig.”
In haar boek verwijst ze naar een term die dat gedrag treffend samenvat: “seduced by avoidance” — het vermijden van moeilijke gesprekken door simpelweg niets te veranderen.
De rol van leiderschap
Een ander belangrijk thema in het gesprek is leiderschap. Relationeel contracteren vraagt niet alleen andere contractvormen, maar ook ander gedrag van managers en bestuurders.
“Leiderschap is ontzettend belangrijk,” stelt Diender. “Je hebt management nodig dat hierachter staat en het goede voorbeeld geeft.” In veel organisaties ontbreekt dat nog. Teams proberen nieuwe samenwerkingsvormen te implementeren, terwijl het management afwachtend of sceptisch blijft. Zonder actief ambassadeurschap van leiders is het risico groot dat organisaties terugvallen in hun oude ondermijnende patronen.
Wat betekent dit voor projectmanagers?
Voor projectmanagers die werken aan complexe projecten bevat het gesprek een duidelijke boodschap. Succesvolle samenwerking ontstaat niet vanzelf. Zij vraagt om:
- expliciete afspraken over gedrag
- transparantie over belangen
- duidelijke governance
- en leiderschap dat samenwerking actief ondersteunt.
Misschien nog belangrijker: samenwerking begint voordat het contract wordt getekend.
Projectteams die eerst investeren in alignment — intern én met partners — vergroten daarmee hun kans op een succesvolle samenwerking.
Een andere manier van kijken naar contracten
Relationeel contracteren is geen wondermiddel; conflicten en spanningen zullen altijd blijven bestaan in complexe projecten. Maar het biedt wel een alternatief voor een systeem waarin contracten vooral worden gebruikt om risico’s juridisch af te dekken.
De essentie van de benadering is uiteindelijk verrassend eenvoudig: maak expliciet wat partijen samen willen bereiken, hoe zij samenwerken en hoe zij omgaan met onzekerheid. Of, zoals Diender het samenvat: uiteindelijk draait het om communicatie.
Voor projectmanagers die dagelijks opereren in complexe samenwerkingen blijft daarmee één vraag over: als deze principes zo logisch zijn, waarom passen we ze dan nog niet veel vaker toe?
Luister naar de volledige Aflevering
Luister naar de volledige podcastaflevering via je je favoriete podcaststreamingsdienst o.a. Spotify, Apple Podcast, Podimo, Youtube of via onze website – zie de link hieronder.
Link naar podcastafleveringen >>
Boek Gratis Een Expert Opinion Sessie en bespreek uw projectvragen
Instituut voor Samenwerking speelt een actieve rol in het ondersteunen en faciliteren van projectpartners uit verschillende sectoren rondom de bovengenoemde vraagstukken. Met Expert Opinions bieden we projectexperts een vraagbaak waar ze 1-op-1 in gesprek kunnen gaan met andere projectexperts uit onze community.
Dit stelt hen in staat snel antwoorden en inzichten te krijgen op allerhande vragen over samenwerking. Onze community bestaat uit een diverse groep professionals met uitgebreide ervaring en expertise op terreinen als: marktconsultatie en participatie, teamsamenstelling, de goede projectstart, contracteren (op partnerschap), conflicthantering, projectmonitoring incl. bijsturing/evaluatie.
Door gebruik te maken van Expert Opinion kunnen projectexperts hun voordeel halen uit deze rijke bron van kennis en inzichten, waardoor ze hun projecten effectiever kunnen ontwerpen, realiseren en exploiteren.
Wil je gebruikmaken van onze vraagbaak Expert Opinion en direct in contact komen met experts uit onze community? Neem voor meer informatie contact op via secretariaat@samenwerk.ing of klik op deze link voor informatieaanvraag >>