Transparantie is dé crux voor projectgunning

De strategische ‘best practices’ en succesfactoren voor project- en risicobeheersing en de realisatie van complexe projecten.

In de turbulente wereld van de bouw hebben projectmanagers te maken met talloze uitdagingen. Dat geldt voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. Een specifiek probleem dat keer op keer naar voren komt en een schaduw werpt over hun dagelijkse werkzaamheden is een gebrek aan zekerheid. Projecten zijn doorgaans immers behoorlijk complex en hebben te maken met veel dynamiek. Dat gebrek aan zekerheid kan van begin tot eind verstrekkende gevolgen voor het project hebben. Dat kan zich vervolgens uiten in wantrouwen tot ronduit cynisme: “kan ik dit project wel aan, wil ik het überhaupt wel doen? Want straks moet ik om te zien gaan met de ene na de andere vervelende verrassing.”

Hoe bieden projectpartners deze uitdagingen het hoofd? Wat zijn de succesfactoren voor project- en risicobeheersing en hoe worden succesvolle projecten gerealiseerd?. In dit artikel delen we de strategische ‘best practices’ van praktijkexperts die deelnemen aan het promotieonderzoek* over het inrichten van multi-stakeholder samenwerkingen. We delen praktische tips over hoe projecten succesvol te beheren, deadlines te halen en binnen het budget te blijven.

Minimale garantie

Om een deel van de onzekerheid bij aannemers weg te nemen, hebben zij doorgaans een minimale garantie nodig om het hoofdcontract en extra werkzaamheden op de juiste manier te managen en beheren. Omgekeerd: zonder voldoende transparantie of voorspelbaarheid vanuit de opdrachtgevende organisatie over te realiseren projecten, kunnen aannemers worden geconfronteerd met te veel onzekerheid waardoor ze terughoudend worden om bepaalde bouwprojecten te verwerven. Een lauwe tot zelfs geen enthousiasme vanuit de opdrachtnemers is uiteraard ook bijzonder onaangenaam voor de opdrachtgever. Deze situatie is de laatste tijd verergerd omdat de meeste bouwers bepaald niet wanhopig op zoek zijn naar werk maar behoorlijk selectief kunnen zijn.

Een lauwe tot zelfs geen enthousiasme vanuit de opdrachtnemers is uiteraard bijzonder onaangenaam voor de opdrachtgever.

Het gebrek aan zekerheid en transparantie heeft daarmee voor alle partijen ernstige consequenties voor de lange termijn. Allereerst zien we dat aannemers aarzelen om te investeren in gespecialiseerde teams en apparatuur. Waarom zouden ze immers hun kostbare middelen inzetten voor een project waarvan ze niet zeker weten of het uiteindelijk wel doorgaat of -als het doorgaat- niet te maken krijgen met allerhande hick-ups?

Daarnaast brengt de onzekerheid ook problemen met zich mee op het gebied van planning en organisatie. Het is moeilijk voor aannemers om het juiste personeel en de benodigde middelen te reserveren wanneer de projecten niet helder zijn gedefinieerd. Dit leidt tot inefficiëntie, vertragingen en uiteindelijk kostenoverschrijdingen.

Op de lange termijn kan dit gebrek aan zekerheid daarmee leiden tot een afname van de concurrentiekracht van de opdrachtgevers. Het ontmoedigt opdrachtnemers projecten voor die opdrachtgevers uit te voeren juist vanwege die te grote risico’s en onzekerheden. Uiteindelijk kan dat ook aan die kant voor schade zorgen doordat op zich mooie kansen niet meer worden gegrepen. Wat te denken van het cyclische karakter van de bouwsector: “Er kan nu wel veel vraag zijn maar hoe zit dat straks? Moet ik als aannemer niet juist nu investeren in mensen, technologie en projecten om straks niet ineens in een ‘omzetgat’ te vallen omdat ik te kieskeurig ben geweest?”

Op hetzelfde moment ziet de opdrachtgever de implementatie van haar beleid in rook opgaan met doorgaans ernstige gevolgen voor haar gewenste moderniseringen, groeiambities tot zelfs voortbestaan. Met andere woorden: er kan gesteld worden dat beide partijen veel baat hebben om deze vicieuze cirkels te doorbreken.

Het is moeilijk voor aannemers om het juiste personeel en de benodigde middelen te reserveren wanneer de projecten niet helder zijn gedefinieerd.

Gelukkig zijn er zijn cases waarbij men toch op een mooie manier deze wederzijdse barrières en twijfels heeft weten te slechten. Wat zijn daar de ‘best practices’? De oplossingsrichtingen draaien daar allemaal om het bieden van échte transparantie op het gebied van projecten en budgetten, het aangaan van open discussies tussen de opdrachtgevende organisatie en aannemers, het aanpakken van obstakels rondom aanbestedingen en selectieregels en het verbeteren van coördinatie en communicatie, intern en extern. Anders gezegd: er wordt niet stilgestaan waarom iets niet kan of mag (het bekende: “Het mag niet van inkoop”; “Het mag niet van de wet”; etc.), maar hoe iets wél kan. Het spreekt voor zich dat je het één en ander vervolgens dan ook adequaat moet organiseren. Als iets niet kan, moet je als partij zaken aanpassen waarmee je obstakels proactief tackelt.

Als iets niet kan, moet je als partij zaken aanpassen waarmee je obstakels proactief tackelt.

Beter begrip van elkaars posities en verwachtingen

Alleen door echte transparantie te bieden over projecten en budgetten kunnen aannemers weloverwogen beslissingen nemen en de juiste investeringen doen. Open discussies hierover (in een passende setting) zorgen voor het noodzakelijke juiste begrip van elkaars posities en verwachtingen: een voorwaarde voor adequate afwegingen, soepelere samenwerking en het verminderen van onzekerheid. Wanneer opdrachtgevers en opdrachtnemers samen kunnen zitten en daarbij betekenisvol kunnen communiceren over projecten, budgetten, en andere relevante aspecten, ontstaat er de noodzakelijke atmosfeer van transparantie en vertrouwen. Dat is wat anders dan als de opdrachtgever geen inhoudelijk antwoord geeft op een concrete vraag van een bouwer, maar slechts droog verwijst naar de aangereikte documentatie en regels. Formeel mag dat juist zijn, maar daar vind je elkaar niet mee. Men is vaak bang fouten te maken op procedureel vlak, wat tot een jammerlijke verstarring en verarming van het juist zo noodzakelijke uitwisselingsproces leidt.

Door openlijk te praten over uitdagingen, beperkingen en doelstellingen, kunnen beide partijen hun perspectieven delen en eventuele misverstanden uit de weg ruimen in plaats een beleid te dirigeren op basis van aannames. Dit creëert een gemeenschappelijk begrip van de doelen en vereisten van het project, waardoor een basis wordt gelegd voor de gewenste houding en bijbehorend gedrag binnen de samenwerking.

De goede attitude en openheid leidt tot minder onzekerheid tussen vraag en aanbod.

De goede attitude en openheid leidt tot minder onzekerheid tussen vraag en aanbod. Door helderheid te verschaffen over verwachte eindresultaten en mogelijke obstakels maar ook zekerheid te tonen door je onzekerheid over bepaalde projectdelen op tafel te leggen, kunnen partijen beter plannen en hun middelen efficiënter inzetten. Dit vermindert de kans op verrassingen en helpt om realistische inschattingen te maken. Dat is een tweerichtings proces met gelijkwaardigheid als basis, waardoor beide partijen slimmere en betere projecten kunnen draaien.

Geen of weinig inschrijvingen

Adequaat omgaan met zaken als aanbestedingsregels en andere (vermeende) obstakels is dus van groot belang om je aantrekkingskracht als opdrachtgever te verhogen. Aanbestedingsprocedures kunnen complex en tijdrovend zijn, waardoor het in een ‘verhitte’ markt, met een overvloed aan werk, voor opdrachtnemers snel oninteressant wordt hieraan actief mee te doen. Daarom dient de aanbesteding voordat deze gestart wordt, met de visie rondom de opgave op de dienstverlening van de organisatie te zijn afgestemd en vastgelegd. Wat is de meerwaarde die gecreëerd wordt? Hoe wil je de samenwerking met projectpartners inrichten? Waar wil je op sturen? Dit zijn slechts enkele vragen die een enorme invloed hebben op de vraag die zal worden uitgerold.

Voordat gestart wordt met de aanbesteding dient de visie rondom de opgave op de dienstverlening van de organisatie te zijn afgestemd en vastgelegd.

Als je kiest voor een innovatieve samenwerkingsvorm kan dat alleen maar als je vooraf voldoende ingelicht bent over de voor- en nadelen van zo’n samenwerkingsvorm. Bijvoorbeeld, als de aannemer bij een opdracht moet aantonen dat zijn voorstel perfect bij de uitvraag past, zou je ook bij aanvang een idee moeten hebben wat er gebeurt als de opdrachtgever op een gegeven moment -om goede of minder goede redenen- van het oorspronkelijke plan wil afwijken. Voor de opdrachtnemer betekent dit dat veel voorbereidend werk van tafel kan en hij opnieuw moet beginnen. Zulke wijzigingen zijn erg kostbaar, omdat dit het proces van de opdrachtnemer frustreert.

Als je kiest voor een innovatieve samenwerkingsvorm kan dat alleen maar als je vooraf voldoende ingelicht bent over de voor- en nadelen van zo’n samenwerkingsvorm.

Daarnaast hebben beoordelingscommissies vaak de neiging appels met appels te willen vergelijken, terwijl ze een fruitmand uitvragen. Als een opdrachtgever een probleemomschrijving uitzet, komt iedere inschrijvende partij met een éigen oplossing voor het probleem en dus ook met een prijs behorend bij die aangedragen specifieke oplossing. Echter, de beoordelingscommissies willen vaak vergelijkbare prijzen. Omdat de oplossingen dan niet meer te vergelijken zijn, zoekt men naar een kwantitatief vergelijkingscriterium en dat wordt dan merkwaardig genoeg uiteindelijk vaak de prijs. Het is onnodig uit te leggen dat dát niet werkt. Die prijs is per slot van rekening inherent aan de voorgestelde oplossing. Men zegt vaak niet op prijs te zullen beoordelen, maar de realiteit laat zien dat als men geen gedegen systeem heeft om vergelijkingen te trekken op basis van kwalitatieve beoordelingscriteria, het alsnog een prijzenstrijd wordt. Dan moet je als opdrachtnemer niet vreemd opkijken dat er weinig enthousiasme is voor je project.

Interne coördinatie en communicatie verbeteren

Daarnaast is het essentieel om de interne coördinatie en communicatie te verbeteren. Een betere samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen kan ervoor zorgen dat informatie soepel stroomt en dat iedereen op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen. Dit helpt bij het verminderen van misverstanden, vertragingen en fouten, en draagt bij aan een efficiëntere en effectievere projectuitvoering. Wat je nu vaak ziet is dat elke afdeling haar deeltaak netjes afrondt, maar er onvoldoende is gekeken naar wat het doel voor de organisatie eigenlijk was. Was dat een theoretisch perfecte selectie volgens het boekje zonder marktanimo, of een goede selectie met een winnaar uit drie enthousiaste potentiële opdrachtnemers?

Een betere samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen kan ervoor zorgen dat informatie soepel stroomt en dat iedereen op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen.

Tenslotte: bedenk dat een aantrekkelijk project voor mogelijke opdrachtnemers -dus ook zeker het selectieproces daaromheen- uiteindelijk ook voor de opdrachtgever beter zal uitpakken dan wanneer het project de facto was ingericht om zoveel mogelijk risico’s tegen de laagst mogelijke prijs bij de opdrachtnemer neer te leggen. Die boemerang krijg je als aanbestedende partij vroeger (geen gegadigden die überhaupt enthousiast voor uw project worden) of later (‘gedoe’ tijdens de realisatie tot zelfs mogelijke faillissementen) altijd terug.

Vrijwel alle organisatie melden op voorhand dat hun procedures adequaat zijn, in lijn met de wet- en regelgeving c.q. voorschriften, gecheckt door de jurist of andere deskundigen, en toch vindt men geen uitvoerder of ontstaat er gedurende de projectrealisatie of exploitatie allerhande gedoe. Dus: check die procedures en dat proces nog eens goed, want uiteindelijk bepaalt je zelf de voorwaarden voor goede samenwerkingen en daarmee projectsucces op korte- én lange termijn.

Gerelateerde opleidingen

PPS Netwerk Nederland organiseert intervisies, opleidingen, workshops en seminars die interessant zijn voor professionals. Een greep uit de komende opleidingen, n.a.v. dit artikel, zijn:

Opleiding/intervisie Twee-fasen aanbesteding in de praktijk >> op 26 september 2023
Workshop Van silo’s naar integraal samenwerken >> op 3 oktober 2023
Opleiding Projectgunning 2.0 door betekenisvolle dialogen >> op 10 oktober 2023
Voor alle komende opleidingen & events, klik hier >>

*Promotieonderzoek:

Mami Veza is een promovendus aan de Tilburg University, faculteit organisatiewetenschappen. Haar onderzoek richt zich op de uitdagingen en successen op het gebied van samenwerking bij complexe projecten en ze bestudeert de rol van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Voor haar onderzoek heeft Mami regelmatig gesprekken met professionals uit diverse functies en sectoren, waaronder de bouw, zorg, ICT, verduurzaming, infrastructuur en mobiliteit. Via PPS Netwerk Nederland deelt ze de inzichten die ze heeft opgedaan in een reeks artikelen, waaronder dit artikel.

Voor meer informatie over het projectonderzoek en/of deelname daaraan en toepassing van de onderzoeksresultaten op uw eigen projecten neemt u contact op met mami.veza@ppsnetwerk.nl

Over PPS Netwerk Nederland

PPS Netwerk Nederland is een onafhankelijk kennisplatform dat zich richt op Professioneel Projectmanagement en Samenwerking bij complexe opgaven. Het platform ondersteunt ongeveer 20.000 opdrachtgevers en opdrachtnemers door het ontwikkelen van organisatiemodellen en het delen van ervaringen op verschillende thema’s, zoals multi-stakeholder samenwerking, teamsamenstelling, communicatie, visie- en strategievorming, vraagarticulatie, contractmanagement, aanbesteding en selectie, en de uiteindelijke realisatie en exploitatie van projecten.

PPS Netwerk Nederland speelt een actieve rol in het ondersteunen en faciliteren van projectpartners uit verschillende sectoren rondom de bovengenoemde vraagstukken. Neem voor meer informatie contact op via secretariaat@ppsnetwerk.nl

Zie ook de gerelateerde artikelen: