In gesprek met Gerard Scheffrahn, Programmadirecteur bij Metro en Tram, gemeente Amsterdam en in dienst van AT Osborne, over zijn visie op een duurzame en toekomstbestendig samenwerking bij infra-projecten.
Geregeld lezen we berichten over uit de hand gelopen (grote) infraprojecten. Daarnaast worden deze projecten met de dag complexer, de omgevingsdynamiek steeds groter en de schaarste aan mensen en middelen stijgt. De noodzaak voor goed projectmanagement neemt dus sterk toe. Daar liggen uitdagingen voor alle opdrachtgevers en hun counterpartners om met elkaar grip op projecten te houden.
Gerard Scheffrahn
Opdrachtgevers schakelen daarom projectmanagement bureaus in om die projecten adequaat uit te kunnen rollen. Hoe creëren we samen passende randvoorwaarden voor de ‘ingehuurde kennis en capaciteit’om aldus maximale maatschappelijke waarde in projecten te creëren? Welke invulling van rollen, relatie en gedragingen tussen samenwerkende partijen optimaliseert de samenwerking voor (meer) projectsucces? In deze interviewreeks leggen wij dit vraagstuk voor aan de deelnemers aan de inspiratietafel ‘Samen Werken aan Vitale Infra-projecten’. Eén van hen is Gerard Scheffrahn, Programmadirecteur bij Metro en Tram, gemeente Amsterdam en in dienst van AT Osborne. Wat is zijn visie op een duurzame en toekomstbestendig samenwerking bij infra-projecten? Wat betekent dit voor de wijze waarop we uitvragen, selecteren en bijsturen?
Om projecten te realiseren wordt door opdrachtgevers in toenemende mate kennis en capaciteit ingehuurd. Hoe je gedurende de samenwerking de relatie inricht en welke afspraken je met elkaar maakt als opdrachtgever en externe projectmanager zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. In de praktijk wil dit wel eens leiden tot een verkramping tussen samenwerkende partijen over een ‘juiste’ invulling van rollen, houding en gedrag. Waarbij de spelregels voor de samenwerking veelal door de opdrachtgever worden gedicteerd, risico’s niet bij de partij worden weggezet die ze ook daadwerkelijk kan dragen en de nivellering in tarieven ongeacht de achtergrond en het niveau van de professional. Hoe kijk jij tegen dit fenomeen?
“Die verkramping in houding en gedrag herken ik niet direct. Althans niet bij mijn huidige opdrachtgever Amsterdam. Mogelijk komt dit omdat wij binnen mijn programma-organisatie aan opdrachtgeverzijde individuen en geen bedrijven inhuren. Wel is er soms gedoe over tarieven. In Amsterdam geldt er in principe een maximumtarief van € 125,- per uur. Dat schijnt te zijn afgeleid van de loonkosten van een wethouder. Voor dat tarief is het voor projectmanagementbureaus eigenlijk niet mogelijk om senioren of specialisten te detacheren. Amsterdam is overigens niet uniek met die tariefsgrens. Dat speelt meer.”
Hebben opdrachtgevers onvoldoende inzicht in de werkelijke kostprijs van personeel en dus ontoereikend kennis over wat een marktconform tarief zou moeten zijn?
“Inzicht in kostprijs en acceptatie van tarieven zijn wat mij betreft 2 verschillende dingen. Grote publieke opdrachtgevers als Amsterdam kijken vooral naar de tarieven. Daar zit ook een politieke dimensie aan. In het publieke domein wordt nog wel eens gedacht dat het tarief van ingehuurde krachten ook hun salaris is. Dat is natuurlijk volslagen onzin, maar is wel het beeld. Vreemd, want ik denk dat niemand denkt dat de loodgieter € 80 bruto per uur verdient. Uit het tarief moeten ook alle bedrijfskosten van de werkgever van de ingehuurde kracht worden betaald. Daarin zitten ook de kosten van investeringen waar opdrachtgevers weer van profiteren zoals opleidingen en kennisontwikkeling. Bij AT Osborne krijg je er ook vaak zaken als schaduwmanagement bij. Dat zit allemaal in het tarief verdisconteerd. Voor een ZZP-er ligt dat net weer iets anders maar die moet ook nadrukkelijk buffers kunnen opbouwen voor de momenten waarop er even geen werk is. Dat lijkt me normaal, dat is de prijs voor flexibiliteit. Bovendien zet ik vraagtekens bij de berekening van de kostprijs van het eigen personeel. Welke kosten verwerk je daarin? Dat zie je ook vaak terug bij interne verrekeningen binnen de overheid, bijvoorbeeld door eigen ingenieurs- of projectmanagementbureaus. Als die afdeling werkelijk hun eigen broek moeten ophouden leidt dat ook vaak tot tarieven die doen niet onder voor die van externe partijen. Het uiteindelijk effect is dat het leidt tot die enorme nivellering in tarieven waar jij eerder over sprak.”
“De bulk van de mensen, ongeacht hun kwaliteit en ervaring, heeft een tarief tussen de € 115 en € 125“
Als oplossing voor dit knelpunt zijn opdrachtgevers op zoek naar oplossingen zoals het uitvragen van producten. Is dat het ‘gouden ei’?
“Wanneer je als opdrachtgever of projectverantwoordelijke externe mensen nodig hebt met specifieke kwaliteiten en capaciteiten en een te hoog tarief, zit er vaak niets anders op dan het organiseren van een escape. Een voorbeeld van die escapes is inderdaad de productuitvragen. Zo kan men, zonder vermelding van tarieven, het gewenste eindresultaat inkopen. Voor de markt biedt deze vorm van uitvragen ook kansen omdat ze zich hiermee beter kunnen onderscheiden van hun concullega’s. Wanneer een opdrachtgever personeel wordt er vaak alleen op de competenties van de betreffende persoon ingekocht. Bij een productuitvraag ligt de focus vaak meer op kwaliteit van het voorstel waardoor aanbieders zich beter kunnen onderscheiden. Daarnaast biedt deze vorm van uitvragen de aanbieders meer vrijheid in de keus voor het personeel dat ingezet wordt om de klus te klaren. Dat biedt natuurlijk meer mogelijkheden voor de opdrachtnemer om scherper te sturen op haar kostprijs en biedt meer flexibiliteit in de inzet van personeel. Dat laatste kan afbreuk doen aan de kwaliteit van het product en kan daarmee dus niet in het belang van de opdrachtgever zijn. Bovendien kan het een zekere starheid met zich meebrengen. Je moet vooraf vrij nauwkeurig definiëren wat je als opdrachtgever wilt hebben. In dynamische projecten is dat lastig. Daarbij geldt, dat als je een product uitvraagt voor een vaste prijs je een risico verschuift naar een opdrachtnemer. Het is logisch dat zo’n opdrachtnemer tijdens de uitvoering zich daarop focust en mogelijk minder op het belang van de opdrachtgever.”
“Productuitvragen bieden dus voordelen en nadelen, maar het is wat mij betreft geen ‘gouden ei’.”
Als opdrachtgever- en nemer zou je dus met elkaar ‘transparant’ in gesprek moeten gaan over wat je vastlegt en hoe je daar vervolgens in de praktijk uiting aan geeft?
“Met projectbeheersing is een aantal zaken voorspelbaar. Bijvoorbeeld, opdrachtverstrekking, de administratieve afhandeling van facturen en het opleveren van rapportages. Dat voorspelbare deel kan prima in een productuitvraag worden vervat. Maar, we hebben in projecten in toenemende mate met complexiteit en dynamiek te maken die het lastig maakt om aan de voorkant te voorspellen wat je nodig hebt. Dus een deel van het werk manifesteert zich pas gedurende het project. Dat onvoorziene deel zal altijd op basis van extra inspanning verrekend moeten worden. Lastig blijft dat de meerwaarde van ingehuurd personeel in dit opzicht zich moeilijk laat kwantificeren. Een goede projectmanager kan de klant soms miljoenen besparen door slimme beslissingen te nemen. Echter, in de praktijk kunnen we zelden de verbinding leggen tussen deze ‘opbrengst’ en het handelen van de projectmanager. Daarvoor heb je andere parameters nodig die meer gelinkt zijn aan ‘best for project’ en de definitie daarvan moet je inderdaad aan de voorkant met elkaar bespreken.”
Inspiratietafel “Samen Werken aan Vitale Infra-projecten”
PPS Netwerk Nederland (Professioneel Projectmanagement en Samenwerking in bouw en ICT) is gevraagd de Inspiratietafel ‘Samen werken aan Vitale Infra-projecten’ op te zetten opdat omdenkers (opdrachtgevers, opdrachtnemers, stakeholders, themaexperts, adviseurs) actief strategische kennis en praktijkervaringen met elkaar kunnen uitwisselen en elkaar te inspireren om te komen tot het beste plan voor een duurzame en toekomstbestendige samenwerking bij infra-projecten.
Intervisie/opleiding de Goede Uitvraag
PPS Netwerk Nederland organiseert regelmatig initiatieven rondom de thema’s vraagarticulatie, contractmodellen, selectie, projectrealisatie en exploitatie waaronder ook de opleiding/intervisie De Goede Uitvraag.
Het programma gaat over de organisatie van nieuwe professionaliteit op dit gebied. Opgaves worden complexer, ambities groter. Hoe sluiten samenstelling van teams en aansturing/mandaat vanuit besturen en de procesinrichting daarop aan? Zijn ambities realistisch, heeft men de noodzakelijke informatie en kennis om juiste afwegingen/beslissingen te maken, zijn dialogen goed georganiseerd en in welke vorm/stadium met welke verbintenissen? Worden doelen en resultaten niet gemixt, gaan we voor laagste kosten of laagste prijs? Goede vraagformulering is geen sinecure! Twee-Fasen aanbestedingen in deze context.
In deze opleiding-intervisie gaan we ‘de goede uitvraag doen’ systematisch invullen:
– Hoe een opgave vertalen naar een realistische opdracht?
– Hoe rekening houden met- en inspelen op dynamiek?
– Hoe teams over en weer goed neerzetten? Wie zit aan tafel en waarom? Mandaat en escalatie.
– Hoe ga je elkaar echt goed verkennen en verleiden?
– Hoe kies je aanbesteding- en samenwerkingsvormen die passen bij de organisaties en opgave ?
– Hoe slaat een resultante van bovenstaande neer in de gekozen contractvorm?
In het programma wordt vanuit juridisch en organisatorisch perspectief gekeken naar het ontwikkelen van de goede uitvraag. U leert als opdrachtgever waar u bij moet stil staan om tot de beste opdrachtverstrekking te komen. U krijgt praktische handvatten voor dit proces. Het programma focust op de infrasector en is bedoeld voor professionals uit de publieke sector, zoals Contractmanagers, Projectmanagers, Projectdirecteuren en leden van IPM-teams.