Interview met Professor Dr. Joachim Freimuth over leerprocessen in grootschalige en complexe projecten
Projectmanagers hebben de zware taak steeds ingewikkeldere projecten tot een goed einde te brengen. Het maakt daarbij niet uit of zij aan de kant van de opdrachtgever of opdrachtnemer zitten. Professor Dr. Joachim Freimuth vertelt in dit interview over “de logica van mislukking”, het opbouwen van vertrouwen en de invloed van internet en social media op de publieke perceptie van grote projecten, die betrekking hebben op, bijvoorbeeld, de energietransitie.
Het falen van veel grootschalige projecten brengt ons tot het besef dat we moeten leren van eerdere fouten. Bij een megaproject als de energietransitie wil iedere projectleider de verwachte conflicten en complexiteit beheersen en het project tot een succes te maken. In deze context spreekt u ook over een “logica van mislukking.” Wat wordt daarmee bedoeld?
Prof. Dr. Freimuth
“De logica van mislukking” is de titel van een boek van Dietrich Dörner. Hij laat daarin zien dat problemen en conflicten stapsgewijs escaleren en er steeds meer een onbeheersbare dynamiek ontstaat. Oplossingen worden dan steeds meer het probleem. Dit kan al in een vroeg stadium worden herkend, maar dergelijke tendensen manifesteren zich aanvankelijk zwak en worden vaak onderschat. In projectmanagement geldt de empirische regel: “Een project eindigt altijd zoals het begint.” De energietransitie is een megaproject, en het zal sterk afhangen van de signalen van samenwerking of conflict die aan het begin worden gegeven.
Daarnaast is er in Duitsland een collectief geheugen met betrekking tot infrastructuurprojecten. Gebeurtenissen zoals Stuttgart 21 of Startbahn West hebben zelfs een label gekregen en fungeren nu als merken. Telkens wanneer iets vergelijkbaars gebeurt, wordt het geactualiseerd en uitvergroot door de media. We zouden iets vergelijkbaars moeten creëren voor succesvolle voorbeelden. Helaas is dat niet zo spectaculair en trekt het weinig aandacht.
Het opbouwen van vertrouwen en een interorganisationeel leerproces zijn voor u cruciale voorwaarden voor het succes van de energietransitie. Wat is daarvoor nodig?
Vertrouwen kan alleen worden opgebouwd wanneer iemand de eerste stap zet en het risico op teleurstelling accepteert. Dit zou vooral belangrijk zijn op lokaal niveau, waar de impact voelbaar is. Het zou een zeer positief signaal zijn als lokale politici bijvoorbeeld niet weigeren, maar juist fora en platforms voor dialoog ontwikkelen en aanbieden om vooraf in gesprek te gaan met relevante belanghebbenden. Zodra het gevoel ontstaat dat mensen voor een voldongen feit worden gesteld, zullen er zeker protesten ontstaan. Betrokkenen willen serieus genomen worden, en dan zijn ze ook bereid tot dialoog en compromissen. Het gaat om het “gevoel van controle”.
“Een project eindigt altijd zoals het begint.”
De moeilijkheid is dat dit vertrouwen moet worden opgebouwd buiten de invloedssfeer en bevoegdheden van de relevante actoren. Het succes van de energietransitie zal afhangen van hoe goed we kunnen samenwerken over organisatiegrenzen heen. Er zijn geen bindende vormen of structuren voor. Er ontstaan vragen als “Wie kan wat beslissen?” Het ontwikkelen van dergelijke procedures of protocollen is het collectieve leerproces. Zodra dit proces op gang komt, wordt het vinden van oplossingen voor praktische vraagstukken, zoals concrete tracés, aanzienlijk eenvoudiger.
Het internet en vooral sociale media spelen een steeds grotere rol in de publieke perceptie van grote projecten. Wie is hier bijzonder actief en wat kunnen de concrete gevolgen zijn voor zo’n project? Hoe kunnen we deze actoren benaderen en constructief betrekken om ook hun perspectieven in overweging te nemen?
Er is al veel informatie beschikbaar over de energietransitie, maar de meeste mensen weten dat niet of lezen het niet. Dat verbaast me ook niet, omdat alles nog steeds erg abstract is. Sociale media spelen een grotere rol wanneer de impact van een project voelbaar wordt. In regionale contexten, zouden er zeker concepten moeten zijn als citizen portals. Maar die alleen zijn niet voldoende; face-to-face communicatie en constructief debat zijn onvermijdelijk. Soms heb ik de indruk dat virtuele communicatie juist bedoeld is om dit te vermijden, omdat men dan niet met elkaar hoeft te confronteren. Dat is een illusie.
“Sociale media spelen een grotere rol wanneer de impact van een project voelbaar wordt.”
Natuurlijk maken activisten ook gebruik van het internet om hun partijdige belangen door te drukken. Dat kan niet worden voorkomen. We kunnen hen alleen de wind uit de zeilen nemen door bewust de dialoog aan te gaan en compromissen te zoeken. Iedereen moet begrijpen dat de oplossingen nooit volledig bevredigend kunnen zijn. Wanneer de inspanning om een aanvaardbaar compromis te vinden zichtbaar wordt, is dat een voorwaarde voor acceptatie, hoe moeilijk dat ook kan zijn.
Hoe kan er vertrouwen worden opgebouwd als elke kritische stem via het web direct een “platform” vindt? Kan dit niet het einde betekenen van een objectieve dialoog? Kan dit proces überhaupt nog gemodereerd worden? 
Moderatie is noodzakelijk, maar het kan niet onbeperkt zijn, anders ondermijnen we het principe van participatie. Er is een uitstekend boek van Hellmuth Willke, “Democratie in tijden van verwarring,” waarin hij voorstelt om geautoriseerde expertorganisaties te ontwikkelen om dergelijke conflictsituaties te beslissen. Deze organisaties moeten competent, representatief en bovenal geloofwaardig zijn.
Moeten de betrokkenen een proces zoals u voor ogen heeft (“interactieve, lokale governance-configuratie,” “nieuwe vormen van samenwerking en begrip”) dit eerst eigen maken? Zijn er al succesvolle voorbeelden of modellen, internationaal of uit andere vakgebieden, die de betrokkenheid van het publiek meetellen?
Het is al lang bekend dat veel strategische kwesties niet alleen door politiek of marktlogica kunnen worden beslist, maar veeleer binnen het kader van maatschappelijke instellingen. Er zijn veel voorbeelden die ons niet meer opvallen, zoals TÜV (Duitse Vereniging voor Technische Keuring) of keuringsinstanties. De macht is aan hen gedelegeerd en ze voeren stilletjes hun taken uit. Er zijn ook veel voorbeelden van regionale netwerken die problemen boven hiërarchieën aanpakken en oplossen. Het lastige van de energietransitie zal zijn dat gevestigde instituties moeten leren een deel van hun macht uit handen te geven; anders zullen ze hun werkelijke machteloosheid ervaren. We missen systemisch denken, en dat moeten we allemaal leren. Op dit moment zitten de betreffende spelers nog te veel binnen hun eigen ‘hokjes’.
Leer meer via E-Learning en podcasts voor projectmanagers:
Over Professor Dr. Joachim Freimuth is gespecialiseerd in personeelsmanagement en economie. Hij doceert aan de Hogeschool van Bremen en is veelgevraagd adviseur op het gebied van internationale personeels- en organisatieontwikkeling, procesadvies en conflictmanagement, managementontwikkeling, alsmede selectie en coaching. Samen met hem ontwikkelt PPS Netwerk Nederland een complete suite van 25 E-Learning en podcastmodules die de kwaliteiten en professionaliteit van de projectmanagers verder verbetert.
