Frank Ruitenga over het kantelpunt binnen een ketensamenwerking van beheer en onderhoud

Traditioneel ligt de focus bij gebouwen op de realisatiefase. Logisch, want dat is in ieder geval optisch de meest spectaculaire gebeurtenis. Die periode duurt echter vaak kort, waarna de gebruiksfase aanbreekt die juist –als het goed is– heel lang duurt. Pas dan gaat het object immers de prestaties leveren waar het in de eerste plaats voor gerealiseerd werd. Het is daarom vrij merkwaardig dat beheer en onderhoud vaak minder aandacht krijgen. Wellicht is het minder spectaculair qua actie en beeld dan realisatie, maar het is juist bepalend voor het daadwerkelijke succes van een object. Wij vroegen Frank Ruitenga waardoor dit volgens hem komt en –nog belangrijker– wat je volgens hem juist wel of niet moet doen in die fase.

Frank Ruitenga doet dit mede op basis van zijn ervaringen als a.i. director Corporate Real Estate & Assetmanagement bij KLM, Transitiemanager Hard Services bij Heineken en zijn ervaringen bij diverse PPS projecten.

Allereerst, hoe zie jij momenteel de markt van beheer en onderhoud?

Frank Ruitenga

“We staan op een kantelpunt, van kosten gedreven samenwerkingen naar integrale, wendbare en duurzame samenwerkingen. Men ziet tegenwoordig wat er moet veranderen en verbeteren, maar krijgt dat vaak nog onvoldoende gerealiseerd. We komen van samenwerkingen waarbij veel risico’s bij de aanbieders worden gelegd en er gestuurd wordt op basis van controle. Maar inmiddels willen we wendbaar zijn en moeten we duurzamer omgaan met mensen en middelen; denk alleen al eens aan de schaarste op de technische markt. Daarnaast voelen we ons ook steeds meer verantwoordelijk voor een gezonde en plezierige werkomgeving van medewerkers in de gehele keten, en willen we in plaats van controle meer grip en inzicht. De wil om het anders te doen is er steeds meer, maar dat vraagt om een andere inrichting van de samenwerking tussen partijen en dat is waar de schoen nog wringt.”

Heb je voorbeelden van die worstelingen c.q. foute gewoontes?

“Zeker, ik zie dat veel organisaties hiermee worstelen, zeker de organisaties die eigenaar en gebruikers zijn van hun eigen vastgoed. Denk aan grote gemeentes, woningbouwcorporaties, maar ook de grotere corporate bedrijven van Nederland.  Ik vermoed dat het voor velen herkenbaar is wat daar dan zoal voorbij komt: aanbestedingen waar weinig tot geen inschrijvingen op komen, grote ‘duurzame’ samenwerkingen die na 3 jaar al weer opnieuw aanbesteed worden, “transparantie” vragen in de uitvraag, maar tegelijkertijd een aanneemsom uitvragen en in concurrentie nog een best and final offer laten doen (hiermee druk je de ketenpartner in een positie dat zij naar alternatieve verdienmodellen gaan zoeken en daardoor niet transparant kunnen opereren). Ook zie ik opdrachtgevers die zelf hun assetdata niet op orde hebben, maar deze wel op risico van de ketenpartner laten afprijzen. Of dat er geïnsinueerd wordt dat de staat van het vastgoed op orde is, terwijl bij aanvang van de samenwerking de werkelijkheid er heel anders uit ziet! Dit zet direct je samenwerking onder druk.”

“De wil om het anders te doen is er steeds meer, maar dat vraagt om een andere inrichting van de samenwerking tussen partijen en dat is waar de schoen nog wringt.”

“Het zal zeker niet aan goede bedoelingen ontbreken maar ik zie dat opdrachtgevers moeite hebben om deze bedoelingen te vertalen naar de praktijk. Terwijl dat eigenlijk helemaal niet ingewikkeld hoeft te zijn.”

Vertel: wat kan er beter, of anders gezegd: hoe laten we de markt kantelen? 

“Ik heb het voordeel gehad dat ik bij vele opdrachtgevers in de keuken heb gestaan (en doe dat nog steeds) dus denk dat ik daarmee een goed inzicht heb gekregen waarom iets bij de ene opdrachtgever wel werkt en bij de andere niet. Overigens, ik leg niet voor niets hier de bal neer bij die opdrachtgevers, want zij zijn echt de spelbepalers voor de gehanteerde samenwerkingsmechanismes. Daar begint de verandering. En die mechanismes bepalen het succes en kunnen worden gebruikt om een wendbare en kwalitatief betere keten-organisatie ingericht te krijgen, ongeacht waar je de uitbestedingsknip wilt leggen. Als je het mij vraagt is het geen complexe materie, maar het begint wel met het bewustzijn dat je als opdrachtgever meer moet gaan sturen in plaats van controleren. Ga ook opener en bewuster om met de onzekerheden die je hebt. Met je ketenpartner samen kan je deze namelijk veel beter beheersen. Voor dit laatste punt heb je vertrouwen nodig en vertrouwen kan er alleen zijn als je elkaar goed begrijpt en beide partijen ook echt profiteren van de samenwerking. Je zou ook kunnen zeggen dat je juist grote zekerheid etaleert door je onzekerheid op tafel te leggen…”

Wat houdt opdrachtgevers tegen om die samenwerking goed in te richten? 

“De intentie is er wel bij opdrachtgevers, dus in die zin maakt dat je vraag wat ingewikkeld. De taaiheid zit ‘m naar mijn mening vooral in de worsteling bij hen om vanuit die goede bedoelingen en intenties het één en ander in de praktijk vorm te geven en uit te voeren.”

“Ga opener en bewuster om met de onzekerheden die je hebt.”

“Zoals ik al eerder meldde, kom ik in aanbestedings- of selectieuitgangspunten vaak de juiste termen tegen als vertrouwen, flexibiliteit, transparantie, duurzaam, ‘cultural fit’ en noem maar op. Echter, ‘zo gezegd’ blijkt helaas nog niet meteen een kwestie van ‘zo gedaan’ te zijn.  Je moet immers die principes kunnen operationaliseren binnen de context van je project en je organisatie. Zo kom ik in de praktijk frequent nog mechanismes en implementaties tegen die tegenstrijdig zijn. Opdrachtgevers zouden er naar mijns inziens goed aan doen, om vooraf beter te doorleven waar ze voor staan, wat hun opgave is, hoe hun specifieke markt er uit ziet, wat ze zelf willen doen of liever aan partners over laten, om op basis daarvan te bepalen op welke manier je wilt gaan samenwerken met je partners. Doorleven betekent in dit geval ook dat je consequenties van bepaalde keuzes met elkaar bespreekt. Het resultaat is uiteindelijk bepalend voor het in te zetten samenwerkingsmechanisme. Doorleef vervolgens dan de integrale werking van dit systeem: ga bijvoorbeeld eens in de schoenen staan van de opdrachtnemer of –nog beter– betrek hen er heel nadrukkelijk bij voordat je over gaat tot implementatie. Want één tegenstrijdig element kan je samenwerking direct negatief beïnvloeden.”

Je hebt het eigenlijk over een samenwerkingscultuur creëren: heb je daar meer tips e.d. voor?

“Het is zeker een kwestie van een passende cultuur organiseren. Let daarbij op dat ‘organiseren’ een werkwoord is, dus die cultuur ontstaat vaak niet toevallig of per ongeluk. De basis van je samenwerkingscultuur is geborgd in je (sorry voor de term) governance: Hoe werken we samen; op welke wijze communiceren we met elkaar; welke stukken horen daarbij; en wat doen we als het niet goed gaat?”

“Opdrachtgevers zijn echt spelbepalers voor de gehanteerde samenwerkingsmechanismes. Daar begint de verandering.”

“Hiernaast zit het succes van een gewenste cultuur ook in het gedrag van de mens. Niet iedereen is gewend om vertrouwen te geven of om te gaan met een bepaalde mate van vrijheid. Mijn ervaring is dat het helpt om vroeg in de samenwerking de mensen aan tafel te zetten die zelf ook rol vervullen in de uitvoering, zowel aan de opdrachtgever- alsmede aan de opdrachtnemerszijde. Bij het opstellen van aanbestedingsuitgangspunten, in de tenderfase, bij het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst en tijdens de implementatie.  Zij doorleven dan de uitgangspunten van de samenwerking, geven daar zelf mede invulling aan. Zij zijn later vaak de ambassadeurs van het gewenste (ongeschreven) gedrag. Het gezamenlijk invulling geven aan de samenwerkingsovereenkomst, zonder direct de commerciële en juridische functionarissen te betrekken, geeft sowieso een boost aan je samenwerking. Je leert elkaar dan echt kennen en dat hoeft echt niet altijd in een Disney-achtige harmonie te gaan: je leert elkaar het beste kennen als je de grenzen hebt opgezocht.

“Een samenwerking hoeft echt niet altijd in een Disney-achtige harmonie te gaan”

Maar ook de inkoppers als: welke persoonlijkheden en karakters zet ik in mijn team? Bel elkaar in plaats van e-mails te blijven sturen en spreek regelmatig af, ook –of zeker– als het goed gaat en er wellicht weinig te bespreken valt, want juist daardoor ontstaan mogelijkheden om nog een niveau dieper in de samenwerking te gaan door optimalisaties te bespreken waar anders nooit tijd voor was. Ik kan nog een hele tijd doorgaan, maar helder is dat de principes altijd en overal gelden maar dat de inrichting en toepassing uiteraard bij elk project en voor elke organisatie weer anders is. Er bestaat geen one size fits all samenwerking, maar dat maakt samenwerken juist zo interessant!”

Seminar: Samenwerken in beheer en onderhoud

Een mooi voorbeeld van het implementeren van de hierboven genoemde samenwerkingskaders is te zien bij KLM. Daar is de samenwerking rond beheer en onderhoud anders dan voorheen ingericht, met talloze tastbare positieve resultaten. Frank Ruitenga heeft deze transitie begeleid en is later als a.i. Director Corporate Real Estate & Assetmanager verantwoordelijk geweest voor de uitvoering. PPS Netwerk Nederland organiseert samen met alle betrokken partijen op 9 oktober 2023 een gratis seminar hierover, zodat u van hun ervaringen kunt leren. Het evenement vindt plaats op Schiphol Oost, is inclusief een rondleiding in de ruimte van de vliegtuigsimulatoren, en is speciaal bedoeld voor opdrachtnemers en opdrachtgevers die betrokken zijn bij beheer en onderhoudsprojecten.

• Klik hier voor het programma >>. Let op: vol=vol