Projecten worden steeds groter en ingewikkelder. Opdrachtgevers schakelen daarom projectmanagement bureaus in om die projecten adequaat uit te kunnen rollen. Hoeveel eigen kennis en capaciteit die opdrachtgever in huis moet hebben ten opzichte van ‘ingehuurde kennis en capaciteit’ en de relatie die je met elkaar wilt hebben, zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. Wij wilden vooral op het tweede deel daarvan ingaan -die van die relatie en de afspraken die je met elkaar als opdrachtgever en externe projectmanager maakt- en vroegen Martin van de Kamp, Patrick Soons en Geert Kotter van TASK wat zij in de praktijk zien en waar volgens hen verbetermogelijkheden liggen.
Foto: Martin van de Kamp
“Om met de deur in huis te vallen, vinden wij dat de samenwerking echt anders moet worden ingericht. Wat je nu ziet, is dat we vaak relatief laat in een traject worden ingehuurd waarbij de discussie vooral gaat over uurtarieven en andere betrekkelijk analoge voorwaarden. Dat is uiteraard begrijpelijk vanuit de rechtmatigheidsgedachte bij met name publieke opdrachtgevers. We moeten alleen wél oppassen dat we daarmee weliswaar procedureel alles op orde hebben, maar tegelijkertijd proces- en kwaliteitsmatige steken laten vallen omdat we de mogelijkheden om veel meer uit de relatie te halen niet goed benutten.”
“We spreken steeds van samenwerken en dan zouden we dat begrip ook echt moeten invullen zoals samenwerken is bedoeld in de rol van partner.”
Proces- en kwaliteitssteken bij de inhuur van externen laten vallen: hoe bedoelen jullie?
“Om je gelijk te corrigeren: ‘inhuur van externen’ impliceert -als je niet oppast- nogal een magere interpretatie van de relatie die je met elkaar wilt aangaan. Dat vinden wij een risico want je wilt niet iemand hebben die louter een stukje van een klus doet waar jij zelf geen kennis of capaciteit voor hebt, maar iemand die over die klus actief kan meedenken. Dus: wie uiteindelijk bepaalt wat de taak of opgave precies is en hoe die het beste zou kunnen worden ingevuld zou niet hoofdzakelijk door de opdrachtgever moeten worden bedacht. Als je je auto naar de garage brengt, ga je ook uit van het vakmanschap van de monteur en bepaal je als klant niet vooraf hoe de onderhoudsbeurt of reparatie precies moet worden uitgevoerd. Het is natuurlijk uitstekend dat je als klant weet wat je wilt en kennis van zaken hebt, maar ons statement is dat die opdrachtnemer dat ook heeft en wellicht zelfs meer op het gebied waarvoor je hem of haar specifiek hebt besteld. Maak daar dan volop gebruik van.”
Foto Geert Kotter
Hoe zou die inhuur of beter gezegd de relatie met de externe partij dan beter kunnen?
“We spreken steeds van samenwerken en dan zouden we dat begrip ook echt moeten invullen zoals samenwerken is bedoeld dus meer in de rol van partner. Wat beter zou werken is om je externe partners er eerder in het proces bij te halen. Op die manier maak je veel meer kans om van hun ervaring en kennis gebruik te kunnen maken dan wanneer je de inhuur ziet als een sluitstuk van een spreadsheet-exercitie. Laat die externen je dus helpen bij het oplossen van je probleem door hen bij de invulling daarvan te betrekken. Betrek ze bijvoorbeeld bij het uitdenken van de teambezetting en de project/functieprofielen. Je hebt toch een gezamenlijk belang om met elkaar het beste uit het project te halen voor de gebruikers: creëer daar dan ook de mogelijkheden toe door elkaar veel meer als partner te zien en niet als uit- en inwisselbare urenblokjes tegen de laagste prijs.”
“Wat beter zou werken is om je externe partners er eerder in het proces bij te halen.”
Geen inhuur van ‘urenblokjes op laagste prijs’ maar waar loop je dan tegenaan?
“Waar je tegenaan loopt is dat die andere manier van inhuur aan de voorkant uiteraard meer tijd en energie kost. Maar er geldt het spreekwoord: “Tijd winnen door langzaam te gaan” omdat je die tragere start later meer dan goed maakt via veel meer rendement van de ingehuurde persoon of organisatie, omdat die simpelweg in staat is meer effect en impact te creëren. Maar dit is lastig want er wordt vaak vanuit een behoorlijk rigide inkoopgedachte een profiel uitgevraagd waaraan een tarief is gekoppeld. Waarbij een wedloop ontstaat in het afvinken van eisen tegen een minimaal tarief. Dus dan zijn projectmanagementbureaus er vaak op gericht om juist die mix aan te kunnen bieden, anders kwalificeer je je bij wijze van spreken al in die voorrondes niet voor de echte wedstrijd. En dan wordt er bijvoorbeeld een specifieke opleiding of 15 jaar ervaring op een bepaald onderwerp uitgevraagd. Erg arbitrair vind je niet? Wij denken dat die criteria wellicht veel minder relevant zijn dan bijvoorbeeld het probleemoplossend vermogen van iemand. Of de wijze waarop iemand past binnen de cultuur en het team van de opdrachtgever. Bij TASK noemen wij die de FIT.
“Maar er geldt het spreekwoord: Tijd winnen door langzaam te gaan”
Foto: Patrick Soons
Soms is het ook beter én goedkoper om niet één zeldzaam schaap met 5 poten te zoeken, dus iemand die ‘alles kan’, maar een klein mix team van bijvoorbeeld een ‘koppeltje’ van een senior en een junior. Dan praat je over partnerships en samenwerking en dat gaat vaak lastig met eisenlijsten vanuit traditioneel inkoopbeleid terwijl je daar dus heel graag juist wel vooraf over van gedachten zou willen wisselen met je opdrachtgever. Dat hoeft niet overal op elk project want er zijn natuurlijk werkzaamheden waarbij x jaar ervaring wél heel belangrijk is. Denk bijvoorbeeld aan specialistische technische expertise. Bij het projectmanagement van complexere projecten heb je het echter over het inhuren van denk- en organisatiekracht en dat is iets heel anders. Je moet dus switchen van die inkoop-gedachte naar een projectresultaat-gedachte. Het eerste is overzichtelijk en creëert een soort van comfortabele zekerheid maar dat is niet zelden een schijnzekerheid.”
Geen inkoopgedachte maar projectresultaatgedachte: hoe zit dat dan met tarieven en dergelijke?
“Liever dus niet een uurtje-factuurtje relatie want die is eigenlijk pervers. Als wij een absolute topper hebben die een klus sneller dan gedacht klaart, krijgen we minder geld. Omgekeerd: als een minder bekwaam of minder handig persoon een paar maanden langer tijd nodig heeft voor hetzelfde werk, ontvangen we juist een hogere vergoeding. Dat is raar. Op die manier beloon je feitelijk als opdrachtgever ondermaats werken. Wederom een reden dat die uitgevraagde specificaties in combinatie met een maximum uurtarief wat ons betreft steeds minder goed passen. Je zou dus vooraf met elkaar moeten afspreken wat het gewenste resultaat is en daar een faire beloning voor afspreken. In ons werkveld ga je immers ook zo met eigen personeel om: die neem je aan en laat je werken met vertrouwen zonder dat je bij wijze van spreken elke dag op de klok kijkt of de medewerker wel precies de minuten maakt die waren afgesproken. Bij TASK is dit gevat in onze slogan; bouwen op mensen! Met externen werkt dit omgekeerd en lijkt er dus eerder sprake te zijn van geïnstitutionaliseerd wantrouwen waarbij je de persoon zeer regelmatig gaat checken op factoren die je weliswaar makkelijk kunt meten, maar die er in de praktijk lang niet altijd toe doen. De ingehuurde kracht is vervolgens ook nog een deel van de tijd bezig om de systemen en lijsten te vullen met verantwoordingsdata voor die rechtvaardiging. Sluitstuk is dan een prestatieverklaring die daarmee het werkelijke doel mist. Heb dus dat gesprek met elkaar om helder te hebben wat het gewenste resultaat is, waarop je met elkaar gaat meten en wat dat inhoudt voor de vergoeding in plaats van in die uurtarieven te blijven hangen.”
“Je moet dus switchen van die inkoop-gedachte naar een projectresultaat-gedachte.”
Dus je wilt naar prestatiecontracten, gericht op het realiseren van een dienst voor een vaste prijs waarbij de opdrachtnemer -binnen de kaders van de opdrachtgever- de ruimte krijgt om die doelen te halen: voorbeelden van dat soort doelstellingscontracten?
“Ja, neem het project SAA de rijksweg A9/A1/A6 tussen Schiphol-Amsterdam-Almere waar we omgevingsmanagement doen tegen een vast bedrag per maand. Het was daarvoor nodig om vooraf extra tijd te steken in de relatie met Rijkswaterstaat en elkaar heel goed te leren begrijpen over wat er nu eigenlijk echt belangrijk was. Omgevingsmanagement? Wat bedoelen we precies en wat is succes dan exact?! Het met elkaar beantwoorden van deze vraagstukken maakte het werk veel leuker en de relatie bestendiger. Hierbij wordt de vergoeding de facto gemeten als resultante van het effect van onze inspanningen voor het bereiken van de doelstellingen van Rijkswaterstaat. Realiseerden we dit sneller dan we vooraf samen hadden bedacht, onder andere omdat of juist doordat we meer bewegingsvrijheid hadden, dan profiteerden wij ook van dat resultaat omdat wij er minder uren arbeid in hadden zitten dan gedacht. We zouden wat ons betreft dus veel meer toe moeten naar dit soort doelstellingscontracten.”
Doelstellingscontracten: hoe selecteer je partijen als opdrachtgever?
“Laat de principes erop los van prestatie-inkoop waarbij de opdrachtgever ruimte laat voor de opdrachtnemer om met een eigen aanpak te komen. Als je daarin dialoogsessies in het proces opneemt, zet je daarmee meteen al de eerste stappen in de goede samenwerking in. Vraag dus naar het beste plan van aanpak op basis van een heldere uitvraag. Dat is dan meer een HRM-achtige aanvlieg dan sec een inhuur van een externe. Toets daarbij de bekwaamheid maar maak vervolgens niet de fout louter te toetsen op historische referenties want die doen er steeds minder vaak toe. Zeker in ons type werk gaat het zowel om de tent áls de vent. Organiseer daarom die echte dialoog en kennismaking waarbij het projectdoel centraal staat. Bepaal met de persoon of organisatie waarmee je samen werkt hoe je het begrip ‘vertrouwen’ handen en voeten geeft en hoe je de wederzijdse belangen kunt begrijpen en respecteren of -beter- elkaar kunt laten versterken. Het klinkt misschien wat wollig maar dit soort zachte factoren hebben uiteindelijk een keihard effect op je project dus beschouw ze niet als ‘nice to have’ maar ‘need to have’.”
“Vraag dus naar het beste plan van aanpak op basis van een heldere uitvraag.”
Waar staan we over -zeg- 10 jaar?
We hopen dat we met opdrachtgevers op dit gebied dan serieuze slagen hebben gemaakt. We zien dat het effect van het McKinsey rapport voor Rijkswaterstaat is dat er nieuwe dienstenovereenkomsten komen die deze inkooproute 2.0 beter vorm gaan geven. Bedenk dat dit geen luxe is. We willen jonge mensen die hun intrede in onze markt doen een aantrekkelijk omgeving bieden en dat doe je dus met vertrouwen en ruimte en niet in die inhuur-dwangbuis tegen laagste uurprijs. Afgezien daarvan: de crux van ons verhaal is dat we ervoor moeten zorgen dat we met elkaar als partijen sneller en slimmer naar betere oplossingen gaan. Als je ziet hoe immens groot de agenda is op het gebied van woningbouw, infra/mobiliteit, verduurzaming en noem maar op, is het geen luxe maar absolute noodzaak om deze andere manier van denken en organiseren ons snel eigen te maken om straks niet een enorme vastloper in uitvoering te krijgen.” Als we het werk niet leuker maken door op basis van vertrouwen meer ruimte te geven en te krijgen, dan zullen we te weinig nieuwe potentials onze branche in krijgen in deze krappe arbeidsmarkt van de komende 10 jaar.
Meer lezen over het creëren van een samenwerkingsrelatie op basis van partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer klik dan hier.
Inspiratietafel “Samen Werken aan Vitale Infra-projecten”
PPS Netwerk Nederland (Professioneel Projectmanagement en Samenwerking in bouw en ICT) is gevraagd de Inspiratietafel ‘Samen werken aan Vitale Infra-projecten’ op te zetten opdat omdenkers (opdrachtgevers, opdrachtnemers, stakeholders, themaexperts, adviseurs) actief strategische kennis en praktijkervaringen met elkaar kunnen uitwisselen en elkaar te inspireren om te komen tot het beste plan voor een duurzaam en toekomstbestendig samenwerking bij infra-projecten.
Lees meer over deze inspiratietafel>>