Jaap Visser (Rijkswaterstaat): “Laat conflicten niet eerst doorsluimeren om daarna groots uit te barsten”
Wanneer we samenwerken in geïntegreerde contracten, hebben we al vroeg te maken met samenwerkingsvraagstukken die we met onze partners moeten oplossen om de opgave goed te volbrengen. Het model UAV-gc contract dient hierin te faciliteren. Maar in hoeverre sluit dit modelcontract aan op samenwerking in complexe en dynamische projecten? Wat zijn succesfactoren en welke aspecten zijn belangrijk?
PPS Netwerk Nederland vroeg Jaap Visser, Contractmanager Gladheidsmeldsysteem en Vast Onderhoud Dynamisch Verkeermanagement bij Rijkswaterstaat, naar zijn ervaringen met samenwerken in publiek-private omgevingen.
Wat betekent samenwerken voor u in een publiek-private context?
“Samenwerken in deze context betekent voor mij dat je als partners de doelen wilt behalen en de beleidsvisie van de organisatie wilt nastreven. Hierbij horen de kenmerken proactiviteit, ontzorgen en werken als team. Het feit dat je bij publiek-private samenwerkingen met een externe partij samenwerkt, zorgt ervoor dat je met profit-belangen te maken krijgt. Rijkswaterstaat voert projecten uit voor de maatschappij en indirect ook voor de economie van het land. Indien nodig, wil je scopewijzigingen en meerwerk kunnen gunnen en daar handelen we ook naar. Binnen of tussen overheidsorganisaties geldt dit profit-belang niet, of een stuk minder: vaak kun je met gesloten beurzen handelen en inzet en capaciteit benutten, voor zover beschikbaar.
Wanneer we samenwerken in geïntegreerde contracten, hebben we al vroeg te maken met samenwerkingsvraagstukken die we met onze partners moeten oplossen om de opgave goed te volbrengen. Het model UAV-gc contract dient hierin te faciliteren. Maar in hoeverre sluit dit modelcontract aan op samenwerking in complexe en dynamische projecten? Wat zijn succesfactoren en welke aspecten zijn belangrijk?
PPS Netwerk Nederland vroeg Jaap Visser, Contractmanager Gladheidsmeldsysteem en Vast Onderhoud Dynamisch Verkeermanagement bij Rijkswaterstaat, naar zijn ervaringen met samenwerken in publiek-private omgevingen.
Wat betekent samenwerken voor u in een publiek-private context?
“Samenwerken in deze context betekent voor mij dat je als partners de doelen wilt behalen en de beleidsvisie van de organisatie wilt nastreven. Hierbij horen de kenmerken proactiviteit, ontzorgen en werken als team. Het feit dat je bij publiek-private samenwerkingen met een externe partij samenwerkt, zorgt ervoor dat je met profit-belangen te maken krijgt. Rijkswaterstaat voert projecten uit voor de maatschappij en indirect ook voor de economie van het land. Indien nodig, wil je scopewijzigingen en meerwerk kunnen gunnen en daar handelen we ook naar. Binnen of tussen overheidsorganisaties geldt dit profit-belang niet, of een stuk minder: vaak kun je met gesloten beurzen handelen en inzet en capaciteit benutten, voor zover beschikbaar.
“We zijn in onze projecten hard op de inhoud en zacht op de relatie”
“We zijn in onze projecten hard op de inhoud en zacht op de relatie, wat ook in de Marktvisie door partijen wordt onderkend. We zijn zeker zakelijk en je kunt ons aanspreken op hetgeen geleverd moet worden. Daarvoor is het belangrijk om, zowel intern als extern, te kunnen overleggen en afstemmen hoe ergens mee om te gaan, zonder het doel van de overeenkomst uit het oog te verliezen.” In hoeverre sluit het UAV-gc contract hier goed op aan? “In algemene zin sluit het model UAV-gc contract voldoende aan op de samenwerking. Hierbij wil ik wel de kanttekening plaatsen dat de feitelijke invulling van een contract in grote mate bepaalt hoe de samenwerking gaat lopen. Het modelcontract is een raamwerk of set voorwaarden hoe je met elkaar omgaat in de geest van de opgave; het zegt niets over bijvoorbeeld het gunnen van bepaalde zaken aan elkaar, zoals scopewijzigingen of meerwerk. Het proces loopt weleens anders dan vooraf bedacht. In plaats van zeggen ‘te laat, vette claim’, moet je op bepaalde momenten coulance naar de ander op kunnen brengen, zoals ook bedoeld in de Marktvisie.”“Aanvullend aan het modelcontract moet je samenwerkingsafspraken maken”
“Je kunt aanvullend op het modelcontract samenwerkingsafspraken maken. Er zit wel een soort governance in het contract, zoals ‘wat te doen bij conflicten’, maar dat komt vaak pas op tafel als het conflict al plaatsvindt. Dan ben je te laat. Wat wij in de praktijk altijd doen om dit soort verwachtingen te managen, is het organiseren van periodieke overleggen en Project Start Ups en Follow Ups. Vooraf afspraken maken over ‘hoe om te gaan met’. Als er bijvoorbeeld geëscaleerd wordt, hoor je dit vooraf met elkaar te delen. In aansluiting hierop heeft RWS sinds kort een nieuw Kader Contractbeheersing, waarmee meer ingezet wordt op de interactie tussen partijen voordat escalatie plaatsvindt. Dit is belangrijk voor het bevorderen van proactief samenwerken en sluit aan bij de Marktvisie.” Hoe houdt u in een project een goede balans tussen de opgave, het contract en de relatie? “Zoals gezegd gaat het om het stimuleren van interactie tussen partijen, het on speaking terms blijven. We passen niet voor niets prestatiemeting en systeemgerichte contractbeheersing toe, daar moeten we op kunnen vertrouwen. In mijn optiek moeten we vanuit de inhoud naar de relatie gaan en vragen stellen: ‘ik heb een zorg, kun je me ontzorgen?’, ‘hoe schatten jullie dit in?’ en ‘kun je me overtuigen dat je daar het goede doet (verificatie)?’. We moeten meer toe naar een automatisme om te zien of we goed onderweg zijn op relationeel vlak, maar uiteraard ook op inhoud. Je trekt je meer aan elkaar op door proactief in gesprek te blijven in plaats van te constateren dat dingen fout zijn gegaan. Het klinkt als een cliché, maar voorkomen is nog altijd beter dan genezen.”“Een goede balans tussen opgave, contract en relatie vinden we door interactie tussen partijen te stimuleren”
Wat zijn succesfactoren in de samenwerking met uw partners? “Voor mij zijn succesfactoren wanneer de KPI’s in het contract worden behaald. Je kunt dit echter alleen bereiken door het hebben van een goede samenwerking, waarbij je gezamenlijk invulling geeft aan de beleidsdoelen. Een andere succesfactor is wanneer je verbeteringen kunt aanbrengen ten opzichte van een vorige periode of project: evalueren en verbeteren. Zorgen dat het lerend vermogen erin zit.”“Een belangrijke succesfactor van de samenwerking is lerend vermogen”
Waar loopt u tegen aan in de samenwerking? Welke belemmeringen zijn er? “Gek genoeg zit dat ook weer op het menselijke vlak. Het zit ‘m in houding en gedrag. Sommige mensen zeggen ‘ja’ en doen ‘nee’, of zeggen proactief te zijn maar dat valt tegen. Het lijkt er dan op dat mensen vaak meer komen halen dan dat ze brengen. Hier moet je op sturen en bovenop zitten. Het is niet erg om af en toe streng te zijn.” “Ook loop je weleens tegen een conflict aan. Wat je in het ontstaan hiervan ziet, is dat iets zich voordoet, vervolgens op de achtergrond doorkabbelt, maar pas na een tijdje echt ‘uitbarst’. De irritatie is dan gegroeid en dat is een claim in de dop. Als die dan uit de dop komt, is er frictie aan beide kanten omdat dit nog niet duidelijk uitgesproken was als een probleem. Wederzijds onbegrip en irritatie verstoren de samenwerking om te komen tot ‘het maximale halen uit’. In het geval van commerciële belangen is het aan ons te bepalen of een financieel voordeel voor een partij ook een verbetering is. We moeten het kunnen zeggen als dat niet zo is.”“Wat je bij conflicten ziet, is dat het een tijdje op de achtergrond doorkabbelt, voordat het echt ‘uitbarst’”
“De prestatiemeting van RWS vind ik een mooie tool om belemmeringen of dilemma’s op tafel te krijgen, zowel van de opdrachtnemer als de opdrachtgever. Hiermee komt ter sprake hoe partijen zich gedragen hebben en wat ze van elkaar in de samenwerking verwachten. De open houding die hierdoor ontstaat, kan partijen zeker verder brengen. Het gezamenlijk doel staat bovenaan en op deze manier strandt het gesprek niet op technische of financiële zaken.”“Het gezamenlijke doel staat bovenaan en het gesprek moet niet stranden op technische of financiële zaken”
Hoe zorgt u ervoor dat de samenwerking op de lange termijn fris blijft? Onder andere door het organiseren van Project Follow Ups en periodiek met de benen op tafel het gesprek met elkaar te voeren. Het gaat hier bijvoorbeeld om strategisch overleg waarin we proberen doorkijk te geven aan opdrachtnemers. Wat komt er op ons pad (ook vanuit de markt)? En wat kan ons versterken? Dit is een motiverend gesprek waarbij we een quick scan van de toekomst maken, de potentie van dingen zien en zien waar je dingen wilt afbouwen (‘is dit onze core business wel?’). Concreet gaat het dan om keuzes voor bepaalde systemen, de verlenging van contracten en de scope van deze contracten. Dit dien je altijd in gezamenlijkheid te bespreken.