De échte bedoeling van samenwerken

Altijd Best Total Value door professionele ketensamenwerking in het beheer en onderhoud: in gesprek met Kasper Nieuwstraten

PPS Netwerk Nederland ging in gesprek met Kasper Nieuwstraten, Managing Partner bij Brink, over hoe je continuïteit en efficiëntie in de gebruiksfase kan combineren met steeds veranderende gebruikerswensen en eisen. De verantwoordelijkheid voor beheer en onderhoud gedurende de gebruiksfase is er de afgelopen decennia niet gemakkelijker op geworden: snel veranderende gebruikerswensen, steeds veranderende wet & regelgeving, technische complexiteit, duurzaamheidsambities, vele stakeholders, etc. Het creëert veel dynamiek, vereist continue verandering en brengt daarmee veel extra onzekerheden.

De vraag is hoe je deze dynamiek als opdrachtgever in goede banen leidt. Hoe organiseer je een ketensamenwerking die bij jouw situatie past? En dat in de wetenschap dat als de inkt van de afspraken nog niet is opgedroogd, de omstandigheden vaak al dusdanig veranderd zijn dat de formele, papieren werkelijkheid alweer achterhaald is. Organisaties proberen deze uitdaging onder andere te tackelen door op zoek te gaan naar langjarig partnerschap. Maar ondanks alle goede intenties blijkt die vaak niet te werken zoals was bedoeld. Zo blijven we eigenlijk continu op zoek naar een geschikte partner. De consequentie is dat we daarmee onbedoeld toch ongewenste korte termijn prikkels creëren, daar waar we eigenlijk op zoek zijn naar langere verbintenissen waarmee we veel meer toegevoegde waarde kunnen realiseren. Wij gingen bij Kasper Nieuwstraten te rade hoe hij met deze problematiek omgaat.

Hoe komt het dat partijen zo vaak vastlopen op dat samenwerken?

“Je hebt het in je inleiding deels al zelf aangegeven; het beheer & onderhoud in de gebruiksfase wordt steeds complexer. En niet alleen technisch complexer maar ook op het gebied

van maatschappelijke vraagstukken zoals circulariteit, verduurzaming en informatisering. Er worden wat dat betreft steeds hogere eisen gesteld aan de professionaliteit van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. En daartoe helpt het niet om te blijven vasthouden aan de traditionele wijze van samenwerken waarbij de opdrachtgever bepaalt en de opdrachtnemer uitvoert.

Een vastgoedafdeling of organisatie heeft eigenlijk twee rollen die elkaar in de basis bijten. Aan de ene kant heeft het de rol van eigenaar of asset-owner waarbij je verantwoordelijk bent voor de continuïteit en efficiëntie van de bestaande situatie. Hierbij moeten we er, tegen zo laag mogelijke kosten, voor zorgen dat de gebouwen en de omgeving blijven doen wat ze moeten doen. Het gaat dan vooral om zaken als het sturen op total cost of ownership, het aantoonbaar voldoen aan wet & regelgeving en het adequaat oplossen van voorkomende storingen.

Maar deze noodzaak tot flexibiliteit doorbreekt de continuïteit en efficiëntie waar vanuit de eerste rol nu juist zo strak op wordt gestuurd. En dit is waar het complex wordt. Want wat is nu precies de beste oplossing voor de organisatie als geheel? Om die vraag te beantwoorden is het belangrijk om bij elke mutatie of modificatie samen met de gebruiker een juiste afwegingen te maken over wat nu exact de beste oplossing is. Niet alleen de beste oplossing voor dit specifieke geval maar de beste oplossing voor dit specifieke geval bezien vanuit het grotere geheel. De Best Total Value. En daar is samenwerking voor nodig met de hele keten. Van gebruiker en de afdeling vastgoed tot de opdrachtnemers en diens onderaannemers die alle technische consequenties kunnen overzien.

Er worden steeds hogere eisen gesteld aan de professionaliteit van opdrachtgever en -nemer.

En juist hier gaat het vaak mis. Bij aanbestedingen van het beheer & onderhoud zien we dat opdrachtgevers moeite hebben om deze twee rollen goed door te vertalen in hun vraag aan de markt. Dit resulteert in overeenkomsten die juridisch en inkoop-technisch helemaal dichtgetimmerd zijn. Men denkt oprecht dat de boel hiermee strak geregeld is. Maar dat is schijnzekerheid. Want de praktijk bewijst helaas het tegenovergestelde. Want als je jouw integrale opgave als opdrachtgever onvoldoende helder hebt, hoe kan je deze dan op een goede wijze vertalen in een overeenkomst die deze opgave ondersteunt? En het gaat hierbij niet alleen om wie welke werkzaamheden gaat uitvoeren, maar zeker ook om wie welke risico’s het beste kan dragen en hoe we omgaan met de financiële consequenties van de steeds wijzigende vraag.”

“Alleen als je dat in samenhang en balans met elkaar weet af te spreken en alle betrokken partijen hier ook naar weet te acteren, ontstaat er een langjarige en duurzame samenwerking”.

Ik heb het idee dat je suggesties hebt om dat beter te doen…

“Zeker weten! En dat begint bij een ander wereldbeeld dan dat we traditioneel gewend zijn. Het is bijvoorbeeld belangrijk om je te realiseren dat in de basis niemand, uitzonderingen daargelaten, op deze wereld is om de ander te bedriegen. De meeste mensen deugen echt. De grondhouding moet er dus een zijn van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Daarnaast vinden mensen het belangrijk om een groter doel (de opgave) na te streven. We willen begrijpen waarom we dingen doen en waar die toe leiden zodat we hier vanuit onze eigen expertise een passende bijdragen aan kunnen leveren. En het liefst doen we dit samen. Omdat samen gewoon leuker is dan alleen, maar zeker ook omdat iedereen weet dat je samen meer kunt bereiken dan in je eentje. Vertrouwen in de mensen onderling maar ook tussen de organisaties als geheel, is hierbij essentieel.

Als je vanuit dit wereldbeeld op zoek gaat naar hoe je de ketensamenwerking voor het beheer & onderhoud het beste kan organiseren, dan is het belangrijk om als opdrachtgever eerst de integrale opgave helder te hebben. Waar ben je nu eigenlijk van en waar moet het naartoe? Het vertaalt als het ware de missie en visie van de organisatie naar de afdeling vastgoed en naar wat dit specifiek voor het beheer & onderhoud betekent. En dit klinkt makkelijker dan het is. Want met deze stip op de horizon zijn we er nog niet. Je moet ook de, soms harde, realiteit van de bestaande situatie onder ogen durven zien en dat kan pijn doen.”

Je moet echt uit jouw eigen schaduw durven stappen. De integrale opgave geeft uiteindelijk weer hoe, en in welke stappen, je komt van waar je nu staat naar jouw stip op de horizon.

De volgende stap is om te bepalen wat je, in deze opgave als afdeling vastgoed zelf wil doen en wat je aan de markt gaat vragen. Het is verstandig je hierbij af te vragen of de invloed die je nodig hebt om grip en controle te houden voor elk soort gebouw hetzelfde is. Zo wil je waarschijnlijk bij de gebouwen die technisch complex zijn en veel invloed hebben op het primaire proces, meer zelf doen dan bij de gebouwen met een kantoorfunctie. Logischerwijs moeten de activiteiten die je als opdrachtgever zelf blijft doen aansluiten op de werkzaamheden van opdrachtnemer. Anders geraken er zaken tussen wal en schip. En helaas, ook dit klinkt makkelijker dan het in praktijk blijkt te zijn. Om er zeker van te zijn dat dit goed gaat, moet je dit echt met elkaar, ook tijdens de samenwerking blijven doorleven en aanpassen waar dit nodig blijkt te zijn. Naast te weten wie wat gaat uitvoeren is het ook belangrijk om na te denken over wie welke risico’s gaat dragen. Het uitgangspunt dat die partij het risico draagt die dat risico het beste kan beheersen, is hierbij vaak een handige richtlijn.

Als we onze integrale opgave kennen -we weten welke taken, rollen en verantwoordelijkheden daarbij horen en we weten op welke wijze we daarbij willen samenwerken met de markt- dan kunnen we bijna op zoek naar die partner die het best bij ons past. Maar eerst, en dat vergeten we vaak, moeten we onze eigen organisatie zo inrichten dat dit past bij hoe we met de markt willen samen werken. Vaak gaan we op zoek naar een partner, stellen allerlei eisen aan deze partij maar vergeten we dat je als opdrachtgever ook een belangrijke verantwoordelijkheid hebt binnen de samenwerking. En dit vergt eigenlijk altijd, in min of meerdere mate, een verandering van werkwijze, systemen en soms zelfs van de organisatie zelf. Niet alleen binnen de afdeling vastgoed, maar ook in de samenwerking met de gebruikersorganisatie en aanpalende stafafdelingen.”

“Zonder de juiste invulling van die rol kan jouw toekomstig partner nooit succesvol worden. Het bereiken van jouw stip op de horizon wordt daarmee dan een lastige opgave”.

Oké, dat klinkt logisch, maar hoe vind je vervolgens de partij die precies bij jou en jouw situatie past?

“Door het consequent en in samenhang doorlopen van de eerder genoemde stappen weet je precies wat je nodig hebt en wat er ingericht moet worden. Je hebt hiermee eigenlijk alle uitgangspunten voor de aanbesteding al gedefinieerd. Het is de rode draad die je helpt bij het selecteren van de juiste partner.

En dat begint natuurlijk altijd bij de vraag of de partner wel kan wat je vraagt. Is er een technical fit? Als die er niet is dan hoef je niet verder te gaan. Maar in praktijk zijn er gelukkig altijd een aantal partijen die technisch inhoudelijk heel goed kunnen wat je van ze verwacht. De crux zit hem dan ook in de cultural fit: past de partij bij jou en bij jouw situatie? Een partij die super professioneel is en alle processen, middelen en methoden op de plank hebben liggen zodat ze die zo bij jou kunnen implementeren, klinkt vaak heel aanlokkelijk. Als jij zelf echter nog onvoldoende in staat bent die professionaliteit op waarde te schatten, dan voelt het samenwerken met zo’n partij vaak als een black-box waardoor je het grip en vertrouwen snel kwijtraakt. Een partij die jou meeneemt en samen met jou oploopt in de ontwikkeling die nodig is, past dan waarschijnlijk in die situatie veel beter bij je. Daarom is het, in de eerste stap, echt onder ogen zien van jouw realiteit zo belangrijk.

Eén van de belangrijkste zaken bij een aanbesteding is bijvoorbeeld dat je het gevoel hebt dat de partij jou begrijpt. En dat lukt niet alleen door -zonder dat je elkaar echt hebt ontmoet- te vragen naar een plan dat als kwalitatief stuk ingediend moet worden. Dat stuk krijgt dan namelijk een hoog marketinggehalte. Maar hoe ze het, morgen om half negen binnen jouw muren, nu echt samen met jou gaan doen, daar heb je geen gevoel bij.

Tijdens de aanbesteding kom je erachter met welke partij je de beste cultural fit hebt.

Daarom is het voeren van een dialoog en het samen, tijdens de aanbesteding doorleven van hoe we nu echt samenwerken essentieel. Eerlijkheid en openheid zijn hierbij belangrijk. En dat begint bij de opdrachtgever. Als jij als opdrachtgever het goede voorbeeld geeft dan volgen de inschrijvende partijen vanzelf. Wees als opdrachtgever daarom open over waar je heen wilt, wat jouw stip op de horizon is en hoe jij de samenwerking ziet. Maar wees ook eerlijk over waar je nu staat en over wat je wel en wat je nog niet zo goed kan. Vraag de opdrachtnemer vervolgens om je in dialoog te challengen en mee te nemen in de wijze waarop hij invulling denkt te geven aan de opgave. En niet alleen wat zijn rol en verantwoordelijkheid hierin is, maar vooral ook wat hij daarbij van de opdrachtgever verwacht. Het is mijn ervaring dat je in de interactie precies voelt of de partij wel of niet bij je past. Het is hierbij essentieel dat in de dialoog -zowel de kant van opdrachtgever als opdrachtnemer- de mensen participeren die het in praktijk ook gaan doen. Dit gaat zowel om de operationeel verantwoordelijke als om de eindverantwoordelijke.”

“Door de interactie met hen wordt snel duidelijk hoe deze partij werkt, wat de omgangsvormen zijn en wat je van hen kan verwachten.”

En dan heb je de partner gevonden die bij je past, hoe zorgen we er voor dat de samenwerking gaat werken?

“Wat ik de afgelopen jaren geleerd heb, is dat de samenwerking niet begint met het ondertekenen van de samenwerkingsovereenkomst maar met het opstellen daarvan. En het moeten niet de juristen, inkopers en verkopers zijn die hierin de lead nemen maar de mensen die het straks met elkaar gaan doen. Eerst samen echt begrijpen en doorleven wat de bedoeling en de manier waarop we ons doel denken te bereiken zijn en dan pas het formele juridische kader. Niet tijdens de aanbesteding wanneer er nog geen gelijkwaardige verhouding is, maar juist na gunning moet er daarom nog voldoende ruimte zijn om hier invulling aan te geven.

De overeenkomst moet namelijk de leidraad zijn voor de samenwerking. Het mag dan ook nooit onder in een la verdwijnen totdat er een dispuut ontstaat. Het moet beschrijven waarom we eigenlijk samenwerken. Wat onze gezamenlijke stip op de horizon is. Hoe wij daar samen denken te komen. Wie welke verantwoordelijkheden daarbij heeft en wie wat doet. Maar ook hoe wij omgaan met wijzigingen als blijkt dat wat we samen bedacht hadden toch niet helemaal (meer) blijkt te kloppen.

Het moet beide partijen het vertrouwen geven dat we oprecht samen op weg zijn naar die stip op de horizon zonder dat dit ten koste gaat van de ander.

Een belangrijke voorwaarde voor dat vertrouwen is dat er tijdens contractering een prijsmechanisme ontwikkeld wordt op basis waarvan toekomstige mutaties van de scope verrekend worden. Continue marktconformiteit is hierbij randvoorwaardelijk. Immers: de dienstverlening kan nog zo goed zijn en  de partners kunnen nog zo goed bij elkaar passen, maar als je als opdrachtgever het gevoel hebt dat je te veel betaalt, of als opdrachtnemer het gevoel hebt dat je te weinig krijgt, dan is de basis voor vertrouwen weg. En juist dat vertrouwen is de randvoorwaarde voor een langdurige duurzame samenwerking”.

Wat houdt dat dan in voor KPI’s en dergelijke? Hoe zorgen we dat er gedaan wordt wat afgesproken is?

“Het begint eigenlijk bij het volgen van de juiste stappen. Maar al te vaak zien we dat er aan het begin van de samenwerking al enorm gefocust wordt op innoveren en verbeteren. We vergeten hierbij dat het borgen van de continuïteit, het gewoon ‘doen’ van beheer & onderhoud zoals dat nu ook al gaat, reeds een hele kluif is. Het gevolg is dat er eigenlijk nooit echt goed geïmplementeerd wordt, terwijl nu juist dàt de rust geeft om überhaupt te kunnen innoveren en verbeteren. Het is mijn ervaring dat het goed is om de samenwerking op te bouwen in drie stappen: borgen continuïteit, basis op orde en doorontwikkelen.

Het borgen van de continuïteit zorgt voor rust en vertrouwen. “Zie je wel, ze kunnen het”. Het op orde brengen van de basis zorgt voor de implementatie van alle processen, tooling en data die nodig is om keuzes goed te onderbouwen en daarmee het vastgoed adequaat te kunnen sturen. En op basis daarvan kan je samen een ontwikkelplan maken waarin je beschrijft welke stappen je gaat zetten om te komen tot de stip op de horizon. Je zult zien dat de scope van de werkzaamheden hierdoor continu verandert en meebeweegt met de steeds veranderende situatie binnen de organisatie. Juist daarom is bovenstaande prijsmechanisme zo belangrijk.”

“Het zorgt er voor dat die flexibiliteit er ook daadwerkelijk is”.

Dat klinkt allemaal wel behoorlijk ‘zacht’… 

“Dat begrijp ik, maar dat is het juist niet. Want we maken prestatieafspraken over de dingen die we goed kunnen definiëren en waar dus überhaupt goede prijsafspraken over te maken zijn. Hier spreken we een set aan KPI’s en PI’s over af. Daar kunnen we elkaar dan vervolgens op aanspreken en op afrekenen. En over het deel van de werkzaamheden die we niet kunnen afprijzen, gewoon omdat nog niet duidelijk is wat er nu precies moet gebeuren en wie welke risico’s het beste kan dragen, maken we procesafspraken. Procesafspraken die er voor gaan zorgen dat wel duidelijk wordt welke activiteiten er verricht moeten worden zodat ook hier weer harde afspraken over gemaakt kunnen worden. En op die procesafspraken kan je elkaar uiteraard vervolgens eveneens aanspreken en afrekenen als één van de partijen niet doet wat afgesproken is.

Het belangrijkste is dat je er altijd van uit mag gaan dat je gezamenlijk, met alle goede bedoelingen, keihard werkt om de stip op de horizon te bereiken. Dat je het vertrouwen hebt dat de andere partij hierbij nooit vooral voor eigen gewin gaat.”

Seminar Samenwerken zoals het bedoeld is: Hoe we samenwerking in het beheer & onderhoud laten werken – 9 oktober 2023

Hoe kunnen we er voor zorgen dat de bedoeling, de afspraken en de samenwerking daadwerkelijk op elkaar aansluiten, elkaar versterken en zorgen voor continuïteit en verbetering van de dienstverlening aan gebruikers en business? Dat is het onderwerp van dit seminar. Aan de hand van de wijze waarop KLM en de samenwerkingspartner 4AMS (een consortium van CWD, Equans en Spie) hier de afgelopen vier jaar invulling aan hebben gegeven maken we de slag naar de praktijk.

Het programma en de mogelijkheid u aan te melden, vindt u hier >>