In gesprek met promovendus Mami Veza over het inrichten van multilaterale samenwerkingen en het beslechten van conflicten tussen partijen.
PPS Netwerk Nederland wordt als onafhankelijke partij met ruime kennis op het gebied van het organiseren van samenwerkingen, regelmatig gevraagd samenwerkingen in te richten en/of conflicten tussen partijen te beslechten. Daarbij treedt zij in diverse contexten variërend van bouwprojecten tot ICT-projecten, burgerparticipaties, verduurzamingstrajecten, enzovoorts. Expert op dit gebied binnen PPS Netwerk Nederland is organisatiedeskundige Mami Veza.
Wij vroegen haar wat de werkende principes zijn om multi-stakeholder samenwerkingen aan de praat te krijgen om zodoende conflicten voor te zijn of anders effectief te
Mami Veza
beslechten. Mami promoveert precies op dit gebied waarbij de vraagstelling zich centreert rond het ‘hoe‘ bij het managen van multilaterale samenwerkingen om goed om te kunnen gaan met projectdynamiek.
Wat zijn de belangrijkste oorzaken van vastlopers in projecten?
“Toe maar, meteen de vraag der vragen! Als je de oorzaken begrijpt, heb je namelijk ook de oplossing binnen handbereik. Er is echter helaas niet een simpele, uniforme ‘one size fits all’ oplossing toe te passen omdat je doorgaans te maken hebt met een complex van oorzaken en factoren. Ook moet er een onderscheid gemaakt worden tussen interne vastlopers en externe vastlopers oftewel ‘gedoe’ binnen een organisatie en ‘gedoe’ tussen organisaties. De oorzaken daarvan hebben trouwens veel overeenkomsten dus laat me er een paar belangrijke uitlichten waarbij overigens geldt dat er ook nog eens veel overlap tussen zit.
Laat ik beginnen bij de opdrachtverstrekking. Daar zie je zaken al vaak fout gaan waarbij een bestuur een ander beeld heeft dan de mensen op de diverse afdelingen binnen de eigen organisatie. Iedereen denkt klare taal te spreken en goed te communiceren maar daar is dan toch onvoldoende sprake van. Soms wordt men daarbij geconfronteerd met zeer ambitieuze taakstellingen omdat bijvoorbeeld een bestuurder zelf moest dealen met stakeholders die niet meer ruimte gaven. In onze praktijk hebben we hier inmiddels talloze voorbeelden van gezien waarbij bijvoorbeeld in een sessie het projectteam verzucht ‘hadden we maar iets meer budget gehad’ en de bestuurder daarop antwoord: ‘die ruimte was er, waarom heb je er niet om gevraagd?’
“Bij de opdrachtverstrekking zie je zaken al vaak fout gaan, wanneer een bestuur een ander beeld heeft dan de mensen op de diverse afdelingen binnen de eigen organisatie”
Wat we ook vaak tegenkomen, is dat de projectteam-samenstelling niet optimaal is. Als we dan vragen waarom bepaalde personen in charge zijn, krijgen we als reden te horen dat die personen dat nou eenmaal ‘altijd zijn’ of dat zij ‘beschikbaar waren’.
Dat vind ik niet bepaald overtuigende argumenten want hoe kan het nou dat dezelfde personen altijd dé experts voor uiteenlopende projecten blijken te zijn of dat beschikbaarheid voor geschiktheid gaat? Ik ken weinig mensen die ‘dan maar’ een beschikbare arts een complexe operatie aan hen laten doen als de gespecialiseerde arts op dat moment geen ruimte heeft. Bij projecten doen we dit wel…
Mami Veza tijdens PPS Conventie
Dan hebben we ook dikwijls te maken met de macht van bepaalde disciplines. Neem bijvoorbeeld inkoop en juridische zaken. Helder is dat iedereen ‘goed’ wil inkopen maar dat mag niet onverhoopt uitmonden in de laagste prijs of alle risico’s voor de andere partij. Ik weet dat de bedoelingen vaak absoluut niet verkeerd zijn maar protocollen en gewoontes leiden vervolgens toch linea recta naar zo’n ongewenste situatie. Immers een strop voor de andere kant, krijg je zelf vroeg of laat zelf weer op je bord. Ik vraag dan wel eens ‘Waarom hebben jullie die route zo gekozen?’ zegt men dan: “Omdat het de beste optie leek op basis van kennis en ervaring.” Maar een veel voorkomend antwoord is ook: “Omdat we ons aan bepaalde regels of richtlijnen moeten houden van afdeling zus en zo, of varianten daarop’. Als ik dan vraag waarom die andere discipline of afdeling op die manier in de wedstrijd zit of wat het doel van een voorschrift is, is het antwoord vaak niet eenduidig.
“Wat we ook vaak tegenkomen, is dat de projectteam-samenstelling niet optimaal is.”
In de logische behoefte projecten beheersbaar te houden, is men vaak van mening dat het werk tussen verschillende afdelingen moet worden verdeeld. Dat is natuurlijk op zich prima alleen leidt zo’n verzuiling er dan wel frequent toe dat de projectverantwoordelijkheid voor velen ophoudt bij de grenzen van hun eigen afdeling of rol. Je tikt dan misschien netjes alle vakjes af maar dat betekent dan nog niet dat je een mooie geïntegreerde oplossing hebt. Ook leidt het tot optimalisatie op een gebied wat uiteindelijk niet het verschil maakt. Zo maakte ik onlangs mee dat de juridische afdeling van een grote gemeente met behulp van de landsadvocaat een intensief gevecht met de juristen van een marktpartij waren aangegaan. Er bleek een nogal nauwe interne definitie van succes te zijn meegeven aan de eigen afdeling: ‘Regel dat op die manier’ waarna zij zich daar vol in vastbeten… Men werkte daarbij met allerhande aannames: ‘De andere partij zal wel xyz beogen’.
“Protocollen en gewoontes leiden toch linea recta naar ongewenste situaties”
Bij nadere beschouwing werd ons duidelijk dat succes echter minstens zo goed op een andere manier vorm kon worden gegeven. Niemand binnen de organisaties voelde zich in de positie hier eerder op in te grijpen. Bij diezelfde case bleek overigens dat de opdrachtnemer en opdrachtgever initieel dáchten verschillende belangen te hebben, om er na onze interventie achter te komen dat er sprake was van 90% overlap. Het juridische gevecht werd uiteraard gestaakt en de onderlinge relatie was daarna opperbest. Er had dus kennelijk nooit tussen de zuilen (binnen en tussen de organisaties) een goede communicatie plaats gevonden waardoor iedereen niets anders ging doen dan zaken binnen louter de scope van het eigen vakgebied trachten te organiseren.”
Je had het over overlap in oorzaken, geldt die overlap ook oplossingsgebied?
Dat is zeker waar. Laat me in willekeurige volgorde een lijstje geven van die oplossingsrichtingen. Ik heb een aantal daarvan eigenlijk hier zojuist al zijdelings aangetikt zoals communicatie. We praten veel met elkaar maar ook veel langs elkaar. Ga niet af op veronderstellingen en aannames, maar ga nou eens verder vragen. Dus niet uitgaan van je kennis en ervaring dat je wel weet waarom de andere partij op een bepaalde manier acteert, maar vraag er expliciet naar. Voorbeelden: hoeveel marge moet u op dit project maken, wat is je onzekerheid bij dit project, wat is jouw definitie van succes, waarom zit Piet en niet Marie of iemand van afdeling X in het team. Mensen vinden dat vaak tamelijk oncomfortabele vragen maar het resultaat van het niet stellen is doorgaans pas echt oncomfortabel in de vorm van stress, hoge (onnodige) kosten, vertragingen, et cetera.
“Ga niet zomaar van je kennis en ervaring uit dat je wel weet waarom de andere partij op een bepaalde manier acteert, maar vraag er expliciet naar”
Pas dus ook op voor allerhande goedbedoelde bijeenkomsten zoals consultaties. In mijn ervaring zijn dat veel te vaak ‘afvinkoefeningen’ waarbij niet écht gecommuniceerd wordt
Mami Veza tijdens PPS Conventie
maar men feitelijk een reeds voorgebakken aanpak geadopteerd wenst te krijgen. Je krijgt dan dat burgers bij verduurzamingsprojecten achteraf toch niet allemaal akkoord bleken te zijn of aannemers uiteindelijk toch niet voor je project inschreven. Ik zou zeggen: Toon vaker je zekerheid door juist onzekerheid te tonen: ‘Ik denk dat we het in grote lijnen eens zijn over fase 1 maar bij die fase 2 twijfel ik nog behoorlijk: wat vinden jullie van de alternatieven daar?’ Natuurlijk is dit ook weer een vorm van vragen in plaats van aannemen of doordrukken. Geloof me: die transparantie gaat de samenwerking een enorme impuls geven en zal resulteren in een prettiger sfeer, minder verrassingen en een beter resultaat. Men durft het alleen veel te weinig te doen en dat silo denken waar ik het eerder over had, bevordert die openheid en transparantie ook niet wat aldus slechts resulteert in afspraken die in werkelijkheid geen garantie bieden voor een langdurig succes. Vraag je dus af wie je voor je hebt: De gewiekste partij die zeer goed het spel begrijpt en speelt of een samenwerkingspartner die écht gaat voor wederzijds succes?”
Hoe krijg je de samenwerking aan het rollen en maak je een einde aan een conflict?
“De mindset waar ik over had in de vorm van transparantie, eerlijkheid, vragen in plaats van aannemen, prioriteit geven aan doelstellingen in plaats van processen, enzovoorts, is het allerbelangrijkst. Ik ken eigenlijk geen mensen die in de ochtend uit hun bed stappen met het voornemen vandaag eens even flink wat conflicten met iedereen te creëren. Zo’n situatie is vervelend voor alle betrokkenen. Ga dus uit van de goede bedoelingen en peil die middels die eerlijke vragen. Toon ook je oprechte verbazing als je een antwoord krijgt wat je niet had verwacht en vraag daarop door. De kans is groot dat je met veel meer kennis en inzicht in elkaar en het project naar buiten komt. Het probleem is dat iedereen vaak redelijk gevangen zit in allerhande verwachtingen en rolopvattingen. Waardoor men niet verder komt dan de ‘ja maars’. Knelpunten moeten uiteraard worden omschreven, zolang wat daarna volgt een ‘komma’ in plaats van een ‘punt’ is.
“Ga uit van de goede bedoelingen en peil die middels eerlijke vragen”
Wat wij daarom in de regel doen, is deelnemers aan samenwerkingen of mensen in conflict eerst apart ‘bevragen’ naar wat ze hebben beleefd, hoe ze e.e.a. hebben ervaren en wat ze daarvan vinden zonder dat er allerhande ogen op hen zijn gericht en er dus aan bepaalde verwachtingen dient te worden voldaan. Je krijgt dan reacties zoals: ‘Goh, wat mooi is dit, want ik ben nog nooit naar mijn gevoel, mening, beweegredenen, et cetera rond de samenwerking, het project of conflict gevraagd’. Ook treedt er veel zelfreflectie op: ‘Het klopt dat die procedure eigenlijk heel raar is maar dat moet van afdeling X’, en als je dan vraagt of ze weten wat die afdeling met de opgehaalde informatie doet, is men vaak het antwoord schuldig om daarmee ook zelf in te zien dat het hoog tijd wordt om zowel naar binnen als naar buiten eens wat meer vragen te stellen over het waarom. Dat is niet een kwestie van deloyaal zijn of niet conformistisch willen zijn maar juist een uiting van betrokkenheid. Dat zijn altijd leuke gesprekken, voor mij maar zeker ook voor de betrokkenen zelf. Het mooie is dat als je de portee van die gesprekken van iedereen naast elkaar houdt, de conflicten zich snel laten reduceren en de samenwerkingen zich laten optimaliseren’.
Tools voor u beschikbaar gemaakt
- Praktijkcases: voorbeelden van onze praktijkcases (geanonimiseerd) ontvangen?
- Binnen uw organisatie: een samenwerking goed inrichten, bijsturen of een conflict positief voor allen beslechten?
- Informatie promotieonderzoek: meer weten over (deelname aan) het promotieonderzoek?
- Neem contact op met mami.veza@ppsnetwerk.nl
Workshop ‘Van silo’s naar integraal samenwerken: adaptief projectmanagement’
- Tijdens de workshop ‘Van silo’s naar integraal werken: adaptief projectmanagement‘ op 15 juni 2023 zal Mami Veza verder ingaan op de inzichten van haar promotieonderzoek, en zal daarnaast in worden gegaan op hoe adaptief projectmanagement ingezet kan worden in multilaterale samenwerkingen en binnen uw project(organisatie).
- Programma en aanmelden kan hier >>
Opleiding ‘Het voorkomen en effectief managen van conflicten bij complexe projecten’
- Tijdens de opleiding ‘Het voorkomen en effectief managen van conflicten bij complexe projecten‘ op 29 juni 2023 leert u onder andere hoe u vertrouwen herstelt in samenwerkingen na conflictsituaties.
- Programma en aanmelden, kan hier >>