PPS Netwerk Nederland

 

Hans Schurgers (Het NIC): “Er moet in nieuwe contracten niet alleen sprake zijn van harde prestaties maar ook van relatie”

Tot voor kort konden we stellen dat opdrachtgevers met integrale bouwopgaven veel aandacht schonken aan de ‘voorkant’ (het inkoop-proces) waar uiteindelijk een Programma van Eisen werd vertaald in een prestatiecontract. Maar alleen het vastleggen van prestatie-eisen bleek niet genoeg te zijn om contracten vervolgens uit te voeren zoals we hadden bedoeld. Het NIC heeft onderzoek gedaan naar het uitvoeren en managen van prestatie-contracten onder opdrachtgevers. PPS Netwerk Nederland vroeg aan Hans Schurgers (Managing Director, Het NIC) welke nieuwe inzichten en werkende principes achter prestatie-contracten uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Wat doen we nu anders dan vroeger en hoe kunnen we via professioneel contractmanagement beter inspelen op toekomstige veranderingen?

Contractmanagement en de rol van contractmanager wordt steeds belangrijker voor het uitvoeren van integrale bouwopgaven. Kunt u aangeven hoe dat in de praktijk werkt?

“Er wordt al meer dan 10 jaar veel gesproken over “contractmanagement”, maar een echte vlucht en concrete implementatie of echte stappen in die richting, zie ik eigenlijk pas in de afgelopen 3 jaar. Het verschil zit dus in de volwassenheid van contractmanagement toen en nu. Die wordt steeds groter, maar we zijn er nog niet. Uit eigen onderzoek hebben wij geconcludeerd dat van de 5 dimensies die we bij het vaststellen van contractmanagementvolwassenheid Processen, Personeel en Leveranciers heel langzaam verbeteren, maar dat Beleid en Systemen achter blijven. Dat is iets wat we in de dagelijkse praktijk bij onze opdrachtgevers ook heel goed merken. Het heeft gewoon tijd nodig.

Wat ook daardoor sterk verschilt tussen een aantal jaren geleden en nu, is de mate waarin we de functie of de rol van Contractmanager tegen komen. Vorig jaar vroeg ik tijdens een bijeenkomst van ruim 50 contractmanagers wie van hen deze functie/rol meer dan drie jaar bekleedde en dat was slechts bij één persoon het geval. De functie van contractmanagers is dus nog echt heel erg jong en heeft nog de nodige groei nodig”

Door allerlei ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid en digitalisering worden opgaven steeds complexer en liggen ambities en doelstellingen steeds hoger. Hoe kunnen overheden ervoor zorgen dat deze ook worden gerealiseerd?

“Het zijn niet alleen deze twee aspecten die bij overheden steeds hoger komen te liggen. In het algemeen kun je stellen dat we in het verleden erg veel aandacht hebben geschonken aan de zaken die we aan de voorkant, in het inkoopproces, allemaal eisten en welke werden vertaald in het uiteindelijke contract. Maar afspraken maken en vastleggen bleek uiteindelijk niet genoeg, zo weten we vandaag de dag. Daar ligt nou juist de kans en uitdaging voor professioneel contractmanagement. Dat wil zeggen we moeten zaken niet alleen (smart) in contracten vastleggen middels bijvoorbeeld KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) maar we moeten ervoor zorgen dat die afspraken van nu ook straks concreet worden nagekomen of zelfs worden overtroffen.

Onderzoek van Het NIC in 2017 wees het volgende uit:
In slechts 50% van alle onderzochte (facilitaire) contracten was sprake van concrete meetbare KPI’s, in 33% van alle contracten werd de feitelijk performance van de leveranciers ook daadwerkelijk gemeten en in slechts 25% van alle contracten werd bij een te lage performance contact gezocht met de leverancier om de achterblijvende performance bij te sturen. Feitelijk is dit een gewone Plan-Do-Check-Act cyclus die we helaas nog veel te weinig toepassen. Gelukkig zijn deze cijfers wel al aanmerkelijk “beter”dan wat we in 2010 bij hetzelfde onderzoek constateerden. Er zit verbetering in maar het gaat zoals ik hier boven aangaf nog langzaam. De uitdaging is om dit alles wat meer in de versnelling te krijgen in de komende jaren”

Hoe richten we langjarige contracten nu in, in een wereld die continue aan verandering onderhevig is?

“Daar zou ik wel een college over kunnen geven, maar laat ik er nu een aspect uitpikken. De twee belangrijke kernbegrippen in je vraagstelling zijn “Langjarig” en “Continue verandering”. Hoe kun je die twee zaken met elkaar verenigen? Van groot belang is dat je contracten maakt/hebt die zodanig zijn ingericht dat ze kunnen meegaan met veranderingen aan zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers zijde. De opdrachtgever moet de ruimte hebben binnen bandbreedte zijn vraagstelling te wijzigen en de opdrachtnemer moet datzelfde met zijn aanbod kunnen doen ten aanzien van marktontwikkelingen of innovaties. Dat maakt dat er in contracten niet alleen sprake moet zijn van een harde prestatie maar ook van een harde relatie op de zachte factoren. En dat is voor veel organisaties nog een behoorlijke uitdaging”.

Welke rol en samenwerking vraagt het managen van langjarige contracten van opdrachtgevers binnen de eigen organisatie en met leveranciers?

“Dit snijdt in mijn visie de essentie van contractmanagement aan. Uiteindelijk willen opdrachtgevers en opdrachtnemers op gezonde basis zaken met elkaar doen en liefst voor een langere periode. Een belangrijke drijfveer zou hierin ook moeten zijn dat men voortdurend wil verbeteren, aan beide zijden. Het uitrollen van contractmanagement wordt vaak alleen gezien als iets wat er richting de leveranciers wordt ondernomen, maar nog belangrijker is wellicht dat contractmanagement veel vraagt van de eigen organisatie van de opdrachtgever. Dit wordt tegenwoordig nog veel te weinig belicht. Het goed uitrollen is een strategische keuze van de opdrachtgever en dat regel je niet op een namiddag. De complexiteit en samenhang met veel andere interne spelers en disciplines wordt nog steeds zwaar onderschat. Het creëren van bewustzijn over wat contractmanagement is en dat er volop commitment voor moet zijn, organisatie breed, is iets wat nog veel organisaties moeten gaan beseffen. Als dat niet wordt gerealiseerd, is elke poging voor het implementeren van contractmanagement bij voorbaat gedoemd te mislukken.”

Tot slot, waar liggen voor opdrachtgevers de grootste kansen en valkuilen?

Kansen:
-Permanente performance verbetering: toepassen PDCA-cyclus
-Integrale kostenbesparing: niet naar inkoopkosten kijken maar naar de totale kosten
-Kwaliteitsverbetering: focus op kwaliteit leidt tot kostenverlaging (want focus op
prijs leidt tot kwaliteitsverlies)
-Minder risico’s: een goed contract vermindert de kans op risico’s en fouten
-Groter belang als opdrachtgever voor de opdrachtnemer: de klant wordt belangrijker
voor de leveranciers. Dat heeft impact op de relatie en prestatie
-Groter belang als opdrachtnemer voor de opdrachtgever: de leverancier wordt
belangrijker voor de klant. Dat heeft impact op de relatie en prestatie

Valkuilen:
-Gebrekkige communicatie is de belangrijkste valkuilen. Maar er zijn er meer:
-Teveel focus op kosten i.p.v. waarde
-Onvoldoende CM skills en competenties
-Gebrek aan wederzijds begrip en empathie
-Strategische doelen niet helder
-Onvoldoende afstemming tussen Business en Inkoop
-Focus op vechten i.p.v. op samenwerken
-Business en Management onvoldoende betrokken

Note:
Het NIC beschikt over een tool om de contractmanagementvolwassenheid te meten, volgens het NICV-model. Klik hier

Die volwassenheid wordt bepaald aan de hand van een score (1 t/m 5) van de dimensies Beleid, Processen, Systemen, Personeel en Leveranciers.

Op 7 maart 2018 verzorgt Hans Schurgers een eendaagse Basiscurus Contracteren t.b.v. Ketensamenwerking. Klik hier voor meer informatie over het programma, aanmelding en kosten.

PPS Netwerk Nederland, 30 januari 2018

PPS potentie van uw project? Vraag een Quick Scan aan!